Starfsþróunarviðtalið

Starfsþróunarviðtalið

Ingrid Kuhlman 

Undanfarin ár hefur hugtakið "employability" eða "hæfnisgildi" öðlast sífellt meiri sess í umræðunni og þá sérstaklega framtíðarhæfni. Áður fyrr snérist umræðan einkum um starfsöryggi, þ.e. að vera í föstu starfi og vita nákvæmlega hvernig framtíðin liti út. Í dag er mikilvægara að starf  bjóði upp á nógu mikla möguleika fyrir starfsmanninn til þróunar á hæfni sinni til vinnu í framtíðinni.

Framtíðarmöguleikar eru taldir vera stöðugri grundvöllur og betri útgangspunktur en núverandi ráðningasamningur. Ástæðan fyrir því er að breytingar á vinnumarkaðinum  eru mjög örar og krefjast þar af leiðandi sveigjanleika í rekstri fyrirtækja. Fyrirtæki þurfa á fólki að halda sem getur lagað sig að snöggum breytingum í rekstri.

Hingað til hefur umræðan snúist mikið um lóðrétta starfsþróun þ.e. um að komast hærra upp skipuritið og fá stöðuhækkun. Í dag er mikilvægt fyrir stjórnendur að hugsa einnig um lárétta starfsþróun þ.e. hliðarhreyfing á sama stigi skipuritsins. Algengar aðferðir til láréttrar starfsþróunar eru m.a. að fela einstaklingnum krefjandi verkefni, starfsskipti, fóstrahlutverk, ýmis námskeið eða þjálfun og að bjóða upp á örvandi umhverfi. Einstaklingar geta t.d. aukið hæfni sína með t.d.:

  • Þátttöku í verkefnahópum: Að taka þátt í mismunandi verkefnum og hópum gerir starfsmanninum kleift að kynnast nýjum viðfangsefnum og nýju fólki.
  • Þátttöku í nefndum eða stýrihópum utan fyrirtækisins: Þetta  færir starfsmanninum nýja hæfni, hann vinnur með öðrum í hópi, stjórnar verkefnum, kafar ofan í efni o.s.frv.
  • Námsleyfi: Starfsmaðurinn fær tækifæri til að ná áttum og vinna að  persónulegum þroska.
  • Tímabundnum verkefnum: Þau gera starfsmanninum kleift að þróa nýja hæfni og kynnast nýju starfssviði.
  • Starfsauðgun: Starfsmaðurinn fær fleiri verkefni en tilheyra  upprunalegu starfssviði hans. Hann tekur til dæmis að sér ábyrgð á fjármálum.
  • Aðal- og aukastarf: Þegar starfsmaðurinn gegnir tveimur störfum á sama  tíma, sem gerir honum kleift að þróa hæfni sem hann hefur ekki þurft að nota hingað til. Dæmi um það er stjórnendaþjálfari sem stofnar eigið ráðgjafafyrirtæki og vinnur þar einn dag í viku .


Starfsþróunarviðtalið
Stjórnendur þurfa að vera vakandi fyrir þroska starfsfólksins og kalla það reglulega í starfsþróunarviðtöl. Ekki er nauðsynlegt að vera starfsráðgjafi til að geta tekið gott starfsþróunarviðtal. Hver sem er getur verið góður viðmælandi ef tilgangur viðtalsins er skýr, farið er eftir nokkrum reglum og ekki kafað of djúpt. Mjög mikilvægt er að hlusta vel og veita ráðleggingar ef kostur er. Oft kostar töluverða æfingu að hlusta og skilja það sem viðmælandinn segir. Mikilvægt er að spyrja opinnar hlutlausra spurninga til að fá starfsmanninn til að hugsa. Góðar spurningar þurfa að standast ákveðnar kröfur. Þær eiga að vera skýrar og á skiljanlegu máli og þær mega ekki vera leiðandi né draga ályktanir fyrir viðmælandann. Hvettu viðmælandann til að tala og beittu virkri hlustun. Í því felst að lesa í líkamstjáningu, andlitstjáningu og raddbeitingu. Hlustaðu af athygli á það sem viðmælandinn hefur fram að færa, reyndu að skilja það og settu það í samhengi. Forðastu að hlusta gagnrýnin(n) eða ekki nægjanlega á það sem viðmælandinn segir. Hafðu eftirfarandi sem leiðarljós:

1. Starfsreynsla
Hvað hefur starfsmaðurinn gert hingað til? Hvaða störfum hefur hann gegnt? Hvaða verkefni hefur hann unnið? Hvaða hæfni og innsýn hefur hann tileinkað sér með því? Hvaða hæfni vantar hann?

2. Hinar fullkomnu vinnuaðstæður
Biddu starfsmanninn að lýsa því í hvaða vinnuaðstæðum hann nýtir best styrkleika sína og hefur ekki áhyggjur af veikleikum sínum. Gott er að láta hann lýsa vinnuaðstæðum þar sem hann hefur fundið til eldmóðs og farið á flug. Hvað í þessum vinnuaðstæðum olli því?

3. Hvaða gildi eru mikilvæg fyrir starfsmanninn?
Góðar spurningar í starfsþróunarviðtali gefa starfsmanninum innsýn í eigin hugsjónir, gildi og norm. Á mikilvægum stundum eru þær leiðandi. Sá sem veit hvert hann stefnir mun ekki villast. Bandaríski sálfræðingurinn Edgar Schein rannsakaði ítarlega ferlið sem leiðir til ákvörðunartöku fólks varðandi starfsframa og kom með hugtakið "starfsakkeri". Starfsakkerið byggist á skynjun fólks með tilliti til hæfileika, hvatningar, þarfa, viðhorfs og gilda. Það heldur okkur föstum í starfi og er rauði þráðurinn í starfsframa okkar og stöðugur þáttur í honum. Dæmi um starfsakkeri eru áskorun, hugsjón, stöðugleika og lífsstíl (samræming vinnu og einkalífs).

Stjórnandi getur gegnt mikilvægu ráðgjafahlutverki með því að taka tillit til viðkomandi akkeris í samtali við starfsmann um starfsþróun. Einnig er mikilvægt að taka tillit til aldurs þegar ræða á starfsþróun. Fertugur einstaklingur hefur til að mynda allt annað viðhorf en tvítugur einstaklingur. Fram til fertugsaldurs beina flestir athyglinni að tækifærum og eru metnaðarfullir á meðan fimmtugsaldurinn er oft skeið andlegs og tilfinningalegs þroska.

4. Leiðir til starfsþróunar
Starfsmaðurinn greinir styrkleika sína og það sem hann má bæta og skráir tækifæri og hindranir. Hann tengir styrkleika sína við tækifæri sem bjóðast og reynir á grundvelli þeirra að þróa frekari leiðir til starfsþróunar. Þannig getur hann komist að því hvort hann vilji nýta hæfileika sína eða þroska nýja. Þetta er einnig leið til að komast að því hvort hann vilji gera það á núverandi vinnustað eða ekki. Starfsþróunarviðtal getur verið mjög verðmætt því stjórnandinn þekkir oft vel afleiðingar þeirra leiða sem valdar eru.   

   Núverandi hæfileikar  Nýir hæfileikar
 Núverandi vinnuaðstæður  Dýpra innsæi  Endurnýjun
 Nýjar vinnuaðstæður  Þróun á vinnumarkaðinum  Fjölbreytni

5. Framkvæmdaáætlun
Hér eru nefnd áþreifanleg verkefni og framkvæmdir sem eru afleiðing starfsþróunarleiða. Framkvæmdaáætlun gefur til kynna hvað þarf að gera:

  • Hvaða nýja hæfni þarf starfsmaðurinn að tileinka sér?
  • Hvaða þekkingu þarf starfsmaðurinn að afla sér?
  • Hvaða reynslu þarf starfsmaðurinn að afla sér?
  • Hvaða tengsl þarf starfsmaðurinn að byggja upp?  
     

Mikilvægt er að hafa í huga að starfsþróunin taki mið af óskum starfsfólksins sem og markmiðum fyrirtækisins.

Birtist í Viðskiptablaðinu  31. janúar 2001.

 

Skráning á póstlista  |    |