Að leysa ágreining

Að leysa ágreining

Ingrid Kuhlman

Að eiga í ágreiningi er óhjákvæmilegur hluti af daglegu lífi okkar og starfi. Það er hvorki æskilegt né mögulegt að koma í veg fyrir ágreining. Ef vel er að málum staðið eru mismunandi skoðanir uppspretta nýrra hugmynda því aðeins með því að tjá ólíkar skoðanir er hægt að komast að góðum lausnum á vandamálum. Fyrst þegar ágreiningurinn verður það mikill að hann lamar fólk og kemur í veg fyrir árangur verður hann dragbítur. Vandamálið er því oft og tíðum ekki ágreiningurinn sem slíkur heldur það hvernig unnið er úr honum. Mikilvægi þess að geta unnið úr ágreiningi á vinnustað á árangursríkan hátt fer vaxandi, þar sem hópstarf verður æ algengara.

 

 

 

 

 

 

 

 

Fólk hegðar sér á mismunandi hátt þegar það lendir í ágreiningi og beitir mismunandi stíl eftir aðstæðum og persónuleika. Hér er fimm aðferðum til að leysa ágreining lýst og tekið fram hvenær gott er að beita hverri og einni. Flestir búa yfir getu til að beita aðferðunum fimm, en eru hins vegar mismunandi færir í að beita þeim vegna skapgerðar eða reynslu og eiga því til að treysta meira á sumar aðferðir en aðrar.

Yfirgangssemi
Yfirgangssemi felur það í sér að við gætum hagsmuna okkar á kostnað hagsmuna annarra. Áherslan er á valdbeitingu, þ.e. við beitum hverskonar valdi til að ná okkar fram. Yfirgangssemi gæti þýtt: að verja réttindi sín; að verja stöðu sem við álítum góða, eða bara að reyna að sigra.

Gott er að beita yfirgangssemi þegar nauðsynlegt er að grípa fljótt og örugglega inn í hlutina, t.d. í neyðartilfellum. Einnig í mikilvægum málum þar sem taka verður óvinsælar ákvarðanir, t.d. við niðurskurð eða þegar framfylgja þarf óvinsælum reglum. Yfirgangssemi hentar einnig vel í málum sem eru brýn fyrir gengi fyrirtækisins og þar sem við erum viss um að við höfum rétt fyrir okkur eða þá til að vernda okkur gegn einstaklingum sem misnota sér það ef við sýnum ekki yfirgangssemi.

Ef stjórnandi er of yfirgangssamur getur verið að hann safni "já-mönnum" í kringum sig sem hafa lært að óskynsamlegt er að mótmæla honum. Einnig getur verið að starfsmenn hans berjist fyrir áhrifum og virðingu og láti eins og þeir séu vissari og sjálfsöruggari en hann.

Of lítil yfirgangssemi eða ákveðni getur orðið til þess að stjórnandinn upplifi hjálparleysi eða eigi erfitt með taka afstöðu, jafnvel þó að hann sé sannfærður um réttmæti hennar. Ástæðan fyrir því getur verið að hann hafi áhyggjur af tilfinningum annarra og fresti þar af leiðandi ákvörðunum.

Eftirgjöf
Eftirgjöf felur það í sér að horft er fram hjá eigin hagsmunum og reynt að gæta hagsmuna annarra. Þessi stíll einkennist að vissu leyti af sjálfsfórn. Eftirgjöf getur litið út sem óeigingjarnt göfuglyndi þar sem við látum stjórnast af fyrirmælum annarra, þó svo að við myndum fremur kjósa að gera það ekki.

Eftirgjöf hentar vel ef við viljum leyfa öðrum sjónarmiðum að koma fram, læra af öðrum og sýna sanngirni eða þegar málið er hinum aðilanum mikilvægara en okkur. Gott getur verið að gefa eftir þegar mikilvægt er að viðhalda sátt og samlyndi og forðast klofning eða þegar það myndi aðeins skaða okkar mál að vera stöðugt í samkeppni. Það getur einnig hentað vel að bjóða hinn vangann til að byggja upp félagslegt traust fyrir mál sem kunna að koma upp síðar og eru okkur mikilvæg.

Ef stjórnandi gefur of oft eftir er hætta á að hann missi áhrifavald sitt, viðurkenningu og virðingu. Í fyrirtækjum þar sem mikið er um eftirgjöf verður aga oft ábótavant. Það er lítils virði að halda aga einungis agans vegna en hins vegar eru oft til reglur og starfsvenjur sem mikilvægt er fyrir stjórnanda að halda í heiðri.

Ef stjórnandi gefur sjaldan eftir geta það orðið til þess að aðrir líti á hann sem ósanngjarnan. Að láta undan í málum sem eru öðrum mikilvæg er merki um velvilja.

Að forðast ágreining
Þegar við forðumst ágreining erum við hvorki að hugsa um hagsmuni okkar né annarra heldur sýnum ágreiningnum hreinlega engan áhuga. Við látum málið bíða til betri tíma eða drögum okkur til baka úr ógnandi aðstæðum.

Þessi stíll hentar vel þegar málið er léttvægt eða aðeins mikilvægt til skemmri tíma litið eða þegar önnur mikilvægari mál bíða. Einnig þegar við sjáum enga möguleika á að fullnægja eigin þörfum, t.d. þegar við höfum lítið vald til að breyta hlutunum (vegna stefnu ríkisstjórnar, persónuleika einhvers o.s.frv.). Gott er einnig að forðast ágreining þegar mögulegur skaði sem af gæti hlotist vegur þyngra en kostir lausnarinnar eða þá til að minnka spennu og gefa fólki tækifæri til að róast. Þegar aðrir geta leyst vandamálið á árangursríkari hátt er einnig ráðlegt að beita þessari aðferð.

Stjórnendur eiga að gæta sín á því að verja ekki alltof mikilli orku og tíma í nærgætni og í að reyna að komast undan málum í stað þess að taka á þeim. Það er hætt við að ákvarðanir verði teknar án samráðs við þá sem sífellt forða sér undan því að taka ákvarðanir.

Stjórnandi sem finnur fyrir því að hann móðgar fólk eða skapar leiðindi og er oft áhyggjufullur eða gagntekinn af fjölda mála ætti á hinn bóginn að taka sér meiri tíma í raða hlutum í forgangsröð; ákveða hvaða mál eru tiltölulega léttvæg og hugsanlega láta aðra sjá um þau.

Að leita lausna
Þegar við leitum lausna reynum við að vinna með hinum aðilanum í þeim tilgangi að finna lausn sem kemur fyllilega til móts við hagsmuni beggja. Málið er rannsakað gaumgæfilega til að staðfesta undirliggjandi hagsmuni beggja aðila og finna lausnir sem nægja þeim báðum. Einstaklingar kanna ágreininginn til að læra hvor af öðrum og reyna að finna hugvitssama lausn á vandanum í stað þess að keppa um sigurinn.

Þessi stíll hentar vel þegar hagsmunir beggja aðila eru of mikilvægir til að hægt sé að sættast á málamiðlun. Einnig þegar við höfum það að markmiði að læra og prófa eigin hugmyndir eða skilja skoðanir annarra. Einnig getur verið gott að beita þessum stíl til að sameina mismunandi sjónarmið á vandamáli.

Sumir stjórnendur verja of miklum tíma í að ræða ítarlega mál sem virðast ekki verðskulda það. Það kostar tíma og orku að leysa vandamál - auðlindir sem fyrirtæki á ekki of mikið af. Léttvæg vandamál krefjast ekki tímafrekra lausna og ekki er nauðsynlegt að leysa öll persónuleg vandamál. Að reyna um of að leysa vandamál og sættast á ákvörðun sem allir geta fallist á getur þýtt að stjórnandinn vilji halda áhættunni í lágmarki, með því að dreifa ábyrgð á ákvörðun eða með því að fresta því að gera eitthvað í málinu.

Stjórnendur sem eru lítið í að leita lausna eiga oft erfitt með að sjá skoðanamismun sem möguleika fyrir báða aðila til að vinna, læra eða leysa vandamál. Vert er þá að hafa í huga að þó að ágreiningur geti haft ógnandi eða neikvæð áhrif á frammistöðu getur svartsýni staðið í vegi fyrir að stjórnandi sjái möguleika til að leysa vandamál.

Málamiðlun
Markmiðið með málamiðlun er að finna lausn sem fullnægir hagsmunum beggja aðila að hluta til, svo sem millivegur milli yfirgangssemi og eftirgjafar. Farið er í málið vafningslaust en málið er ekki rannsakað eins gaumgæfilega og þegar leitað er lausna. Málamiðlun gæti þýtt að skipta á jöfnu.

Gott er að beita þessum stíl þegar markmiðin eru sæmilega mikilvæg en ekki þess virði að berjast fyrir eða sýna yfirgangssemi. Einnig til að ná tímabundnu samkomulagi í erfiðum málum. Þegar við þurfum að komast að hagkvæmri niðurstöðu undir tímapressu eða þegar enga lausn tekst að finna er einnig gott að leita málamiðlunar.

Málamiðlun má ekki fara út í það að stjórnandinn einbeiti sér það mikið að framkvæmdaatriðum að hann missi sjónar á stærri málum: grundvallaratriðum, gildismati, markmiðum til lengri tíma eða velferð fyrirtækisins. Of mikil áhersla á samningaviðræður og samninga getur skapað kaldranalegt andrúmsloft sem getur grafið undan persónulegu trausti og dreift athyglinni frá málsatvikum.

Sumum stjórnendum reynist erfitt að gefa eftir og grípa til málamiðlunar vegna þess að þeim finnst þeir vera of viðkvæmir eða feimnir til að geta náð árangri í samningaviðræðum. Þeir reyna þar af leiðandi of sjaldan málamiðlun. Hafa verður í huga að án málamiðlunar getur verið erfitt að komast út úr eyðileggjandi deilum, valdabaráttu, o.þ.h.

Ofangreint sýnir að allar fimm aðferðirnar eru gagnlegar í mismunandi aðstæðum. Skilvirkni hverrar aðferðar ræðst af eðli ágreiningsins og því hvernig henni er beitt.

Birtist í 16. tölublaði Vísbendingar, 27. apríl 2001, 19. árg.

 

Skráning á póstlista  |    |