Að stýra eða hvetja

Að stýra eða hvetja

Ingrid Kuhlman

Sumir stjórnendur eru afar stjórnsamir og beita mikilli stýringu í stjórnun sinni á meðan aðrir dreifa miklu valdi, skipta sér lítið af - að því er virðist - og beita fyrst og fremst hvatningu og eftirfylgni. En það er ekki allt sem sýnist. Fyrst og fremst þarf að beita stjórnunarstíl sem hæfir aðstæðum!

Stjórnun er lykilþáttur í hverju fyrirtæki. Vel rekið fyrirtæki þýðir í raun ekkert annað en að þeir sem eru við stjórnvölinn stjórni vel. Góð stjórn fyrir félög, fyrirtæki, fyrirtækjasamsteypur og þjóðfélög er gríðarlega mikilvæg. Stjórnun er að hafa áhrif á fólk og aðstæður í þeim tilgangi að koma af stað breytingum eða umbótum til að ná settum markmiðum. Innan fyrirtækisins hefur stjórnandi viðurkennt valdsvið vegna þess að hann er í hærri stöðu en starfsmenn hans. Þetta köllum við formlega stjórnun. Stjórnandi getur einnig haft vald vegna þess að starfsmenn hans hafa trú á honum og vilja að hann sé við stjórn. Viðkomandi þarf þá ekki að vera í formlegri stjórnunarstöðu. Þetta er kölluð óformleg stjórnun.

Til að stjórnun innan fyrirtækisins verði skilvirk verður stjórnandinn að hafa formlegt vald auk þess sem starfsmenn hans verða að viðurkenna vald hans. Stjórnanda ber að haga sér þannig að hann sé ekki aðeins formlegur stjórnandi heldur einnig viðurkenndur stjórnandi. En það eitt og sér er ekki nóg. Þekking á stjórnun og stjórnunaraðstæðum er mikilvæg. Til að ná árangri verður stjórnandinn að geta uppfyllt þær kröfur sem gerðar eru við mismunandi aðstæður.

Fjöldi kenninga er til um áhrifaríka stjórnun. Ein lífseigasta þeirra er kenningin um aðstæðubundna stjórnun eftir Hersey & Blanchard frá árinu 1969 en hún er notuð í stjórnendaþjálfun um allan heim. Styrkleiki kenningarinnar liggur í einfaldleikanum og áherslunni sem lögð er á hlutverk náms. Samkvæmt kenningunni hafa aðstæður stjórnanda og starfsmanns áhrif á hvaða stjórnunarstíl sé best að beita. Hlutverk stjórnandans samkvæmt kenningunni er að stuðla að þroska einstaklingsins.

Hlutverk stjórnandans að stýra og styðja
Hægt er að skipta stjórnunarsviði stjórnandans í tvennt. Annars vegar er hlutverk hans að skipuleggja verkið sem verið er að vinna. Stjórnandinn segir starfsmönnum hvað þeir eigi að gera og hvernig og gengur síðan úr skugga um að vinnan hafi verið unnin rétt. Hann beinir þannig athyglinni að verkefninu, sér til þess að starfsmenn hans framkvæmi verkin samkvæmt hans fyrirmælum. Hann leggur áherslu á verkin sem verið er að vinna. Þetta köllum við verkefnabundna stjórnun. Stjórnandinn stýrir starfsmönnum sínum.

Hins vegar er hlutverk stjórnanda er að efla starfsmenn, örva þá og hvetja til vinnu. Stjórnandinn hvetur til gagnkvæmra samskipta, hlustar af athygli, veitir stuðning, útskýrir, leiðbeinir, hrósar og sýnir skilning. Hann leggur áherslu á manneskjuna sem vinnur verkið. Þetta köllum við persónubundna stjórnun. Stjórnandinn veitir starfsmönnum sínum stuðning.

Stjórnendur verða bæði að stýra starfsmönnum og styðja þá. Hversu mikil stjórnun og stuðningur er veittur ræðst af aðstæðunum hverju sinni. Ímyndum okkur að lögregluþjónn komi að bílslysi þar sem mikil ringulreið ríkir. Hlutverk hans er að skipa fólkinu að færa sig frá, meta stöðuna og hringja á sjúkrabíl. Hann athugar hvort læknir sé á staðnum og gerir nauðsynlegar ráðstafanir til að koma í veg fyrir frekari slys. Aðstæðurnar krefjast þess að hann grípi í taumana og beiti stýrandi stjórnunarstíl.

Annað dæmi er þegar sami lögregluþjónn ræðir við yngri og óreyndari starfsmann um það sem gerðist. Sá yngri efast um hvort hann muni ráða við ábyrgðina sem fylgir því að koma fyrstur á vettvang. Lögregluþjónninn útskýrir fyrir honum hvað hann gerði og hvers vegna. Hann bendir starfsmanninum á atriði sem þarf að huga að í slíkum aðstæðum. Stjórnunarstíll lögregluþjónsins er hér ekki stýrandi eins og í fyrri aðstæðunum heldur útskýrir hann og veitir stuðning. Starfsmaðurinn þarf á stuðningi og leiðbeiningum að halda til að geta unnið verkið sjálfur.

Stjórnunarstíllinn ræðst af verkefnaþroska starfsmanns
Skilvirk stjórnun ræðst þannig af aðstæðunum sem stjórnandi og starfsmenn hans eru í. Samkvæmt kenningu Hersey & Blanchard á að tengja saman stjórnunarstíl stjórnanda og verkefnaþroska starfsmanns. Með verkefnaþroska er átt við í hve miklum mæli starfsmaður er hæfur til að framkvæma tiltekið verkefni þ.e.a.s. í hve miklum mæli hann er viljugur og hefur getu og reynslu til að takast á við þær kröfur sem verkefnið gerir. Verkefnaþroski er breytilegur, bæði hvað varðar vilja og getu en einnig eftir verkefnum og tíma. Eftir því sem verkefnaþroski starfsmannsinns eykst lagar stjórnandinn stjórnunarstílinn að breyttum aðstæðum.

Fjórir mismunandi stjórnunarstílar
Kenningin um aðstæðubundna stjórnun gerir greinarmun á fjórum mismunandi stjórnunarstílum eftir því hversu mikla áherslu stjórnandinn leggur á samskipti við starfsmenn annars vegar og stjórnun verkefnisins hins vegar: Stýrandi, Hvetjandi, Veitandi og Felandi stjórnunarstíll.

Stýrandi stjórnunarstíll
Stýrandi stórnunarstíllinn er árangursríkur þegar um lítinn verkefnaþroska er að ræða, þ.e.a.s. þegar starfsmaður er ekki hæfur til að framkvæma verkið sjálfstætt og þarfnast skýrra leiðbeininga og útskýringa. Starfsmaðurinn er óreyndur og með litla þekkingu á verkefninu. Hann er því óöruggur á því hvernig hann eigi að framkvæma það og hefur þörf fyrir útskýringar og svör við spurningum eins og "Hvar á ég að gera það og hvenær?" Stjórnandinn gefur nákvæm fyrirmæli um hvernig, hvað og hvenær vinna eigi verkið og hefur nákvæmt eftirlit. Um er að ræða einhliða boðskipti frá stjórnanda til starfsmanns. Stýrandi stjórnunarstíll hentar vel við nýliða eða þegar starfsmaður tekst á við nýtt verkefni, sem hann hefur ekki framkvæmt áður.

Hægt er að líkja þessu stigi við barn sem lærir að hjóla. Þegar það sest í fyrsta skipti á reiðhjól þarfnast það einhvers sem heldur í bögglaberann, fylgist nákvæmlega með því sem gerist og gefur fyrirmæli um hvernig eigi að gera hlutina: "Sestu á hnakkinn og haltu svona í stýrið" o.s.frv.

Hvetjandi stjórnunarstíll
Hvetjandi stjórnunarstíllinn hentar starfsmönnum með lítinn eða miðlungs verkefnaþroska. Hann er árangursríkur þegar starfsmaður er farinn að skilja verkefnið og orðinn sjálfstæðari en enn óreyndur. Starfsmaðurinn hefur þörf fyrir að vita hvernig hann stendur sig og því er mikilvægt að nefna það sem vel fer. Hann hefur þörf fyrir svör við spurningum eins og "Af hverju geri ég þetta svona?"; "Hver er tilgangurinn með þessu?"; "Er ekki betra að gera þetta öðruvísi?" o.s.frv. Hann skortir enn þekkingu og reynslu til að geta framkvæmt vinnuna á réttan hátt. Hlutverk stjórnandans er hér að útskýra, veita upplýsingar, spyrja og hvetja. Um er að ræða tvíhliða boðskipti milli stjórnanda og starfsmanna.

Á þessu stigi veit barnið hvernig á að bremsa og stýra en það getur enn ekki hjólað sjálft. Sá sem heldur í bögglaberann má alls ekki sleppa. Mikilvægt er að hann láti barnið vita þegar það stendur sig vel: "Gott hjá þér"; "Svona já".

Veitandi stjórnunarstíll
Veitandi stjórnunarstíllinn hentar starfsmönnum með miðlungs eða mikinn verkefnaþroska. Hann er vænlegur til árangurs þegar starfsmaður er orðinn hæfur til að framkvæma verkið og veit hvers vegna það er unnið, hvernig, hvenær o.s.frv. Á þessu stigi á stjórnandinn að veita uppörvun, stuðning, hvatningu og viðurkenningu. Hann á að sýna efasemdum skilning og reyna að koma í veg fyrir kvíða vegna mistaka. Skipst er á hugmyndum og stjórnandi og starfsmaður ræða saman lausnir á verkefninu.

Barnið hefur nú lært að hjóla og foreldrið er farið að sleppa bögglaberanum. Barnið vill hjóla en sjálfstraustið er enn ekki nægjanlegt: "Ef ég geri eitthvað vitlaust þá dett ég og meiði mig." Hér getur foreldrið gefið góð ráð en það þýðir ekkert að hlaupa á eftir hjólinu lengur. Hér verður barnið sjálft að stjórna og læra að taka áhættu.

Felandi stjórnunarstíll
Felandi stjórnunarstíllinn hentar starfsmönnum með mikinn verkefnaþroska. Hann gefur árangur þegar starfsmaður hefur bæði vilja og getu til að bera ábyrgð og leysa verkefnið upp á eigin spýtur. Stjórnandinn sýnir áhuga, styður, beitir virkri hlustun og veitir aðstoð. Hann felur starfsmanninum vald til að framkvæma vinnuna á eigin hátt. Hlutverk stjórnandans er ekki lengur að segja til heldur að vera til staðar til að veita ráð eða aðstoð. Á sama hátt og foreldrið hættir afskiptum sínum af því hvernig barnið hjólar þá felur stjórnandinn starfsmanninum vald til að framkvæma vinnuna á eigin forsendum.

 

Að velja árangursríkasta stjórnunarstílinn

Stjórnandi verður að laga stjórnendahegðun sína að verkefnaþroska starfsmannsins og beita þeim stjórnunarstíl sem hæfir best hverju sinni. Þegar verkefnaþroski er lítill er þörf fyrir stýrandi stjórnunarstíl þar sem allt er nákvæmlega útskýrt. Þegar verkefnaþroski eykst er þörf á meiri stuðningi og hvatningu en það er kjarni hvetjandi stjórnunarstílsins. Þegar starfsmaðurinn er búinn að ná tökum á verkefninu getur komið fram óöryggi og þá hefur hann þörf fyrir að geta rætt við yfirmann sinn um framkvæmd verkefnisins. Stjórnandinn gefur ráð en er sér meðvitaður um að héðan í frá er það starfsmaðurinn sem verður að taka ábyrgð á því sem hann gerir. Stjornandinn verður á þessu stigi að veita stuðning og ráðleggingar. Hér er veitandi stjórnunarstíll við hæfi. Þegar starfsmaðurinn er hæfur til að framkvæma verkefnið er engin ástæða fyrir stjórnandann að reyna að stjórna því hvernig hann eigi að vinna verkefnið. Áhrifaríkara er að fela starfsmanninum verkefnið með öllu sem því fylgir og beita felandi stjórnunarstíl.

Birtist í Frjálsri verslun í 9. tölublaði 2001.

 

Skráning á póstlista  |    |