Að búa til hæfa stjórnendur

Að búa til hæfa stjórnendur

Ingrid Kuhlman

Stjórnendur gegna lykilaðstöðu í fyrirtækjum við að ná árangri. Allar breytingar hefjast með þeim og það eru þeir sem fylgja þeim eftir. Ef stjórnandinn er ekki hæfur má ekki búast við að restin muni spjara sig. Það er ekki einleikið að vera stjórnandi í nútímafyrirtæki og mikill skortur er á hæfum stjórnendum sem virkilega ná árangri. En það er með stjórnun eins og með uppeldi á börnum; ábyrgðin er mikil og menn vita ekki hvort þeir eru góðir stjórnendur eða uppalendur fyrr en þeir standa sjálfir í brúnni.

Afar sjaldgæft er að menn séu fæddir stjórnendur eða leiðtogar og enn sjaldgæfara að menn séu framúrskarandi frá og með þeim degi sem þeir sitja við stjórnvölinn. Þetta er lærdómsferli þar sem menn verða að læra að ná tökum á ákveðinni hegðun. Þessa hegðun er hægt að þjálfa og örva með stjórnendaþjálfun. Sumt er erfitt að kenna öðruvísi en með þjálfun þar sem reynir á tiltekna hegðun. Dæmi um mikilvæga hæfileika sem stjórnendur verða að búa yfir er hæfni í samtalstækni. Samtalið er notað sem aðalform samskipta og það hversu góðir stjórnendur eru í að beita þeirri tækni segir mikið til um þann árangur sem þeir ná í samskiptum við fólk. Rannsóknir Gallup í Bandaríkjunum gefa skýr svör um mikilvægi góðra samskiptahæfileika stjórnenda því aðalástæða uppsagna í fyrirtækjum er samskipti við næsta yfirmann. Þetta þýðir að á vinnustöðum þar sem sérhæfðir og sjaldgæfir sérfræðingar vinna getur leiðinlegur yfirmaður losað sig við alla þá bestu á mettíma.

Samtalstækni er tiltölulega auðvelt að þjálfa. Tæknin snýst um að spyrja, nota þagnir, taka saman, beita virkri hlustun, spyrja áfram til að kanna skilning og beita óyrtri tjáningu (líkamsmáli) eins og að kinka kolli, halda augnsambandi, lyfta augabrúnum o.fl. Einnig er mikilvægt að geta lesið mismunandi tegundir skilaboða í samtali eins og t.d. tilfinningalega þáttinn, sem oft segir meira um hvað fólk er raunverulega að hugsa en orðin sem eru notuð.

Breytt hlutverk stjórnenda
Fyrirtæki í dag eru fyrst og fremst þjónustu- og þekkingarfyrirtæki þar sem sérfræðingar vinna störf sem byggjast á hugviti, þekkingu og þjónustu. Þetta setur stjórnendur í allt aðra stöðu. Stjórnandi á iðntímabilinu vissi nákvæmlega hvað starfsmenn hans voru að gera. Besti starfsmaðurinn var oft gerður að stjórnanda eða kom til greina sem stjórnandi ef hann var búinn að vinna lengi hjá fyrirtækinu. Hann hafði eftirlitshlutverki að gegna þ.e. fylgdist með því hvort markmiðum yrði náð, tók eftir frávikum frá þeim og leiðrétti þau.

Hlutverk stjórnenda í dag er allt annað. Stjórnandinn er í hlutverki þess sem hvetur og kveikir eldmóð, styður við bakið á fólki, skapar ramma og skilyrði í umhverfinu og er í raun bæði í hlutverki leiðtogans og þjónsins. Hann þarf að ýta markvisst undir þroska starfsfólks og sjálfstraust. Hann verður að vera jákvæður og vekja upp stolt og virðingu hjá starfsfólkinu auk þess sem hann þarf að hafa skýr markmið og framtíðarsýn sem höfðar til starfsmanna. Þetta nýja hlutverk er erfiðara og krefst mikillar hæfni í mannlegum samskiptum og þekkingar á fólki. Því ríður mikið á að menntun stjórnenda sé ekki eingöngu í formi bóklegrar þekkingar heldur einnig á sviði hegðunar. Um 90% af þeim atriðum sem stjórnendur telja að séu erfið í starfinu varða atriði sem á einn og annan hátt tengjast samskiptum, t.d. að segja "nei", að vera ákveðinn, sannfæringarmáttur, virk hlustun, að vera of viðkvæmur fyrir gagnrýni, kunna ekki að hrósa eða taka hrósi og erfiðleikar við að ræða viðkvæm mál eins og þegar þarf að taka á lélegri frammistöðu eða segja fólki upp.

Markviss stjórnendaþjálfun skilar árangri
Markviss stjórnendaþjálfun getur skilað góðum árangri. Mikilvægur þáttur í stjórnendaþjálfun er sjálfsskoðun þ.e. að leggja hreinskilið mat á það sem stjórnandanum finnst að hann þurfi að bæta hjá sér og það sem hann telur sig góðan í. Hluti af þeirri skoðun er að fá upplýsingar um frammistöðu frá samstarfsmönnum (yfirmönnum og undirmönnum) í þeim tilgangi að hann verði sér meðvitaður um eigin frammistöðu. Því á sama hátt og það er ekki þjónsins að meta gæði þjónustunnar á veitingastað þá er það ekki stjórnandans að meta sjálfan sig.

Markviss stjórnendaþjálfun byrjar oft á því að mæla þá hegðun sem taka á fyrir, t.d. með prófi sem mælir stjórnunarstíl viðkomandi. Þjálfunin sjálf fer svo ofan í þau atriði sem mælingin nær til. Góð stjórnendaþjálfun tekur til nokkurra mikilvægra þátta. Í fyrsta lagi er fyrirlestur um vel uppbyggðan kenningalegan grunn til að skoða þann veruleika sem um ræðir, t.d. kenningar um stjórnunarstíla eða fyrirtækjamenningu. Síðan eru umræður þar sem kenningarnar sjálfar eru teknar fyrir og þátttakendur ræða hagnýtt gildi þeirra fyrir sig og sínar aðstæður. Svo fylgir þjálfun á þeirri hegðun sem taka á fyrir í svokölluðum hlutverkaleikjum. Dæmi um þannig leik er að þjálfa hvernig segja skuli starfsmanni upp. Þjálfari, leikari eða annar þátttakandi situr á móti og leikur viðbrögð starfsmannsins, eins og t.d. að æsa sig upp eða fara að gráta. Eftir smá stund er leikurinn stoppaður og tekið til umræðu hvernig gekk. Viðkomandi ræðir reynslu sína og þjálfari og þátttakendur benda á mikilvæg atriði.

Stjórnendaþjálfun til að gera gott betra
Stjórnendaþjálfun getur náð fram þeim breytingum sem óskað er eftir. Hún snýst um að skapa réttu aðstæðurnar og gera gott betra. Hér gildir það sama og í íþróttum þ.e. að sá sem ekki æfir nær ekki að bæta sig. Sá sem ekki veit hvernig hann stendur sig hefur enga ástæðu til að breytast. Sá sem ekki veit hvað hann gerir rangt mun ekki leiðrétta það. Sá sem ekki veit hvernig á að breyta þarf leiðsögn.

Birtist í Viðskiptablaðinu 3. janúar 2002.

 

Skráning á póstlista  |    |