Hafa karlmenn og konur mismunandi stjórnunarstíl?

Hafa karlmenn og konur mismunandi stjórnunarstíl?

Ingrid Kuhlman

Hafa karlmenn og konur mismunandi stjórnunarstíl? Nálgast þau stjórnun með mismunandi hætti? Á undanförnum árum hafa margir reynt að svara þessari spurningu, bæði fræðimenn og þeir sem vinna með konum sem stjórnendum, leiðtogum og eigendum fyrirtækja. Svörin við spurningunni eru eins margvísleg og fólkið sem spyr.

Tvær bylgjur kvenstjórnenda
Kveikjan að mikilli umræðu um stjórnunarstíl kvenna og karla var greinin Ways Women Lead eftir Judy Rosener, sem birtist í Harvard Business Review árið 1990 byggð á viðtölum hennar við stjórnendur. Í rannsókn sinni komst Rosener, prófessor við viðskiptaháskólann í Kalíforníu, að þeirri niðurstöðu að munurinn hafi ekki verið mikill í fyrstu, þegar konurnar byrjuðu að fara í stjórnunarstöður. Þessar brautryðjandi konur fóru eftir þeim hefðum og “hegðunarreglum” sem höfðu leitt karlmenn til árangurs. Rosener er hins vegar þeirrar skoðunar að tilhneigingin í stjórnun í dag til að leggja meiri áherslu á þátttöku og næmni fyrir tengslum sé ekki tilviljun heldur bein afleiðing vaxandi áhrifa stjórnunarstíls kvenna. Önnur bylgja kvenstjórnenda aðlagaðist þannig ekki stjórnunarstíl og venjum karla heldur notfærðu þær sér færni og viðhorf sem þær höfðu þróað með sér.

Stjórnun með sverði eða sprota?
Rannsókn Rosener leiddi í ljós að karlstjórnendur lýsa stjórnunarstíl sínum gjarnan sem því sem kallast kallast hefur verið “transactional leadership” eða stjórnun með sverði en sá stjórnunarstíll gengur út á það að tryggja að markmið náist, taka eftir frávikum frá markmiðum og leiðrétta þau. Þeir setja starfsmönnum viðmið um frammistöðu í starfi, umbuna æskilegri hegðun og refsa fyrir óæskilega. Karlmenn eru einnig líklegri til að beita því formlega valdi sem fylgir stöðu þeirra innan fyrirtækisins.

Konur í stjórnunarstöðum á hinn bóginn lýsa eigin stjórnunarstíl sem því sem kallast hefur verið “transformational leadership” eða stjórnun með sprota en hún gengur m.a. út á það að taka tillit til þarfa og tilfinninga starfsmanna við ákvarðanir. Stjórnendur sem beita þessum stjórnunarstíl hvetja starfsmenn til að vera meðvitaða um starf sitt og starfsumhverfi og finna leiðir til að bæta það. Þeir reyna markvisst að ýta undir þroska og sjálfstraust starfsfólks og hafa skýr markmið og framtíðarsýn. Þar sem konurnar höfðu oft ekki hafa sama aðgang að formlegu valdi sögðust þær beita persónueinkennum sínum, samskiptafærni, dugnaði og persónulegum tengslum til að hafa áhrif. Rosener kallar þetta “interactive leadership” þ.e. hér er um að ræða stjórnunarstíl sem hvetur til þátttöku í ákvörðunum, leggur áherslu á valddreifingu og upplýsingamiðlun og á að vekja áhuga og eldmóð hjá starfsmönnum.  

Rannsókn fræðimannanna Alice Eagly og Mary C. Johannessen-Schmidt frá árinu 2000 staðfesti niðurstöður Rosener en þær lögðu spurningalistann the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) fyrir stjórnendur, samstarfsmenn og undirmenn í níu löndum. Spurningalistinn mælir auk stjórnunar með sverði og stjórnunar með sprota þriðja stjórnunarstílinn sem hefur verið kallaður “laissez-faire leadership” eða afskiptalausa stjórnun. Í ljós kom að kvenstjórnendur skorðu hærra en karlstjórnendur á þremur þáttum stjórnunar með sprota: 1) Þær sýna eldmóð gagnvart framtíðarmarkmiðum; 2) Þær sýna hegðun sem vekur virðingu og stolt hjá starfsmönnum; 3) Þær leggja sig fram við að þróa starfsmenn sína og sinna einstaklingsmiðuðum þörfum þeirra. Auk þess umbuna þær starfsmönnum sínum fyrir góða frammistöðu, sem er einkenni stjórnunar með sverði.

Karlstjórnendur þar á móti skoruðu hærra á nokkrum þáttum stjórnunar með sverði og beita oftar afskiptalausri stjórnun. Þeir virðast leggja meiri áherslu á að veita því athygli sem úrskeiðis fer í starfi undirmanna og bíða með átektir þangað til vandamál eru orðin langvarandi.

Stjórnunarstíll karla Stjórnunarstíll kvenna
Skipa og stjórna Hafa samskipti og samráð
Áhersla á verkefni Áhersla á fólk
Fela tilfinningar Ræða tilfinningar
 Afla upplýsinga Skiptast á upplýsingum
Ákvarðanataka að ofan Dreifð ákvarðanataka
Nota formlegt vald Nota persónulegt vald
Stjórna með umbun og refsingu Stjórna með umboði til athafna
Áhersla á einstaklingsframlag Áhersla á dreift vald og upplýsingamiðlun
Áhersla á útkomuna í ákvarðanatökuferlinu Áhersla á ákvarðanatökuferlið sjálft


Dæmigerðar lýsingar á stjórnunarstíl karla og kvenna


Sálfræðilegir þættir

Ein af ástæðunum fyrir þessum mun í stjórnun á milli kynjanna er sögð vera væntingar samfélagsins. Það er t.d. búist við því af stelpum að þær séu samvinnufúsar og rólegar á meðan strákar mega vera háværir og fyrirferðamiklir. Strákar taka upp prik og nota það sem sverð eða byssu á meðan stelpur nota það sem töfrasprota. Við komum fram við kynin á mismunandi hátt. Rannsókn á sjúkrahúsi leiddi í ljós að hjúkrunarfræðingar komu ekki eins fram við stelpur og stráka: Þeir voru ekki eins varkárir með börn í bláum fötum en bleikum.

Konur og karlar búa í mismunandi menningarheimi. Þau tala um aðra hluti, lesa annars konar bækur, axla mismunandi ábygrð og leika sér á annan hátt. Í rannsókn Landhelgisgæslu Bandaríkjanna komu fram vísbendingar um að stjórnunarstíll karla spretti af leikjum sem þeir taka þátt í á uppvaxtarárum þar sem allt snýst um samkeppni og að sigra, á meðan stjórnunarstíll kvenna spretti af leikjum eins og t.d. brúðuleik eða mömmuleik þar sem enginn tapar eða vinnur. Afleiðingin er að konur sýna öðruvísi hegðun á vinnustað. Þannig geta orðið til menningarárekstrar.

Félagsmótunin á sér líka stað í gegnum fyrirmyndir. Þegar við vöxum úr grasi þá sjáum við að hjúkrunarfræðingar eru konur og læknir karlmenn, kennarar og fóstrur eru konur en skólastjórar karlmenn, ritarar eru konur en framkvæmdastjórar karlmenn. Síðan myndast smitálag af þessum kynjahlutverkum yfir á vinnustaðinn þar sem konur halda áfram að þjónusta og karlmenn stjórna. Þetta skýrir líka hvers vegna margar konur stjórna stoðdeildum eins og markaðsdeild, starfsmannaþjónustu eða fjármáladeild, þær eru s.s. áfram í þjónustuhlutverki.

Umhverfisþættir
Ann Morrison, meðhöfundur bókarinnar Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations? sem kom út árið 1994 er þeirrar skoðunar að munurinn á stjórnunarstíl kvenna og karla hafi meira að gera með umhverfið en kynjamuninn. Munurinn stafar að hennar mati af því að konur hafa frekar verið ráðandi í stoðdeildum eða þurft að vinna sig upp í fyrirtækjum og þannig tileinkað sér ýmsar aðferðir. Á þessum stigum í stjórnskipulaginu hafa þær haft lítið formlegt vald en borið mikla ábygrð. Þar virki ekki að gefa skipanir þannig að þær hafa lært að koma hlutunum í verk og fá fólk með sér með því að virkja það til þátttöku og leggja áherslu á samvinnu.

Stjórnunarstíll kvenna eða karla?
Stjórnunarstíllinn sem margar konur hafa tileinkað sér þar sem lögð er áhersla á þátttöku í ákvörðunum, valddreifingu, upplýsingamiðlun og að vekja eldmóð hjá starfsmönnum hentar vel í nútímafyrirtækjum þar sem krafist er stöðugra breytinga og þátttöku. Þó væri mistök að kalla þetta stjórnunarstíl kvenna þar sem margar konur hafa náð að klifra upp metorðastigann með því að nota hinn hefðbundna “stjórnunarstíl karla” á meðan margir karlmenn hafa einnig tileinkað sér stílinn sem eignað er konum. Æskilegt væri ef bæði kynin myndu tileinka sér styrkleika beggja stjórnunarstíla þar sem þeir bæta hvorn annan upp. Það að vera öðruvísi er ekki veikleiki heldur virðisauki. Með því að nota stjórnunarstílana í bland verða fyrirtækin sveigjenlegri og betur í stakk búin til að lifa af í samkeppnisdrifnu og fjölbreyttu umhverfi.

Flestar rannsóknir hafa ekki sýnt fram á nema lítinn mun á milli stjórnunarstíl kvenna og karla. Mikilvægt er að hafa í huga að munurinn á milli einstaklinga er líklega mun meiri en munurinn á milli kynjanna. Fjölbreytileikinn innan hvers kynjahóps er auk þess mikill. Kyn er bara einn þáttur. Önnur atriði sem hafa áhrif á stjórnunarstílinn eru m.a. menntun og hæfni viðkomandi, fyrirtækjamenning, stjórnunarstíll næsta yfirmanns, viðurkennd viðhorf innan fyrirtækisins og aðstæðurnar hverju sinni.

Birtist í Frjálsri verslun, 5. tbl. 2004.

 

Skráning á póstlista  |    |