Hollusta og tryggð starfsmanna - breyttur sálfræðilegur samningur

Hollusta og tryggð starfsmanna - breyttur sálfræðilegur samningur

Gylfi Dalmann Aðalsteinsson

Það var einu sinni haft eftir Herb Kelleher stofnanda og fyrrum forstjóra Southwest airlines að fyrirtækið legði ekki til grundvallar sérþekkingu einstaklinga í ráðningum heldur viðhorf starfsmanna. Þetta flugfélag er þekkt meðal viðskiptavina sinna á mjög frumlegri þjónustu og ekki óalgengt að flugliðar segi brandara í hátalarakerfi flugvélanna. Ennfremur er ráðningarferli flugliðanna sérstakt. Skipað er þriggja manna ráðningarteymi sem samanstendur af sérfræðingi í ráðningum, starfandi flugliða og viðskiptavini. Þeir umsækjendur sem komast í gegnum þessa síu eru bornir saman við ákveðinn prófíl sem fyrirtækið hefur gert af besta starfsmanninum.

Rétt starfsfólk lykilatriði
Í bók sinni Good to Great segja Jim Collins og félagar frá því hvaða fyrirtæki geta talist hafa þróast frá því að vera góð yfir í að vera frábær. Niðustaðan byggist á 5 ára rannsóknavinnu á frammistöðu 1435 góðra fyrirtækja á 40 ára tímabili en einungis 11 þeirra náðu að flokkast undir frábær fyrirtæki. Þessi 11 fyrirtæki höfðu sýnt afburðaframmistöðu í 15 ár samtals. Meðal þessara 11 fyrirtækja voru þekkt fyrirtæki eins og Gillete, Circuit City, Philip Morris og Walgreens. Lykilinn að velgengninni segir Jim Collins vera m.a. þann að „ef rétta fólkið er innanborðs þá hverfa vandamál við hvatningu og stjórnun starfsmanna. Ef samsetning er hins vegar röng þá skiptir ekki máli þó farið sé í rétta átt. Framtíðarsýn án frábærs starfsfólks er til lítils”.

Fyrirtæki eru sífellt farin að gera sér betur grein fyrir mikilvægi mannauðsstjórnunar en eitt af meginmarkmiðum mannauðsstjórnunar er að kynna til sögunnar sértæka nálgun á stjórnun starfsmanna sem hefur það meginmarkmið að hjálpa fyrirtækjum að öðlast samkeppnisforskot. Þessu markmiði er reynt að ná með stefnumiðuðum aðferðum mjög hæfra starfsmanna sem sýna mikla hollustu. Grundvallaratriðið hér er að standa vel að vali starfsmanna og sinna starfsþróun þeirra. Fyrir nokkrum árum ritaði ég grein sem ber heitið "Mistök í ráðningum dýru verði keypt". Þar fjallaði ég um þann kostnað sem fyrirtæki geta lent í ef ekki er rétt staðið að ráðningarferlinu. Kostnaður vegna ráðningarmistaka getur verið á bilinu 30-100% af árslaunum viðkomandi starfsmanns eftir því sem bresk rannsókn hermir.

"Sálfræðilegi samningurinn"
Eitt af viðfangsefnum stjórnenda er að laða það besta fram í starfsfólki. Huga þarf að samsetningu vinnuaflsins þannig að fyrir hendi sé samhentur hópur sem leggur sig fram. Mikil samkeppni er um hæft starfsfólk og á þenslutímum eykst hreyfanleiki starfsmanna. Mikilvægt er að hafa í huga hugtakið "sálfræðilegi samningurinn". En svo kallast sá huglægi gagnkvæmi samningur sem verður til í huga starfsmanna og vinnuveitenda strax í ráðningarferlinu og byggir á þeim væntingum sem gefnar eru varðandi starfið og þeim væntingum sem vinnuveitandi ber til nýs starfsmanns. Rannsóknir hafa sýnt að ef það er misvægi í þessum samningi þá aukast líkur talsvert á að viðkomandi hætti. En mikil starfsmannavelta getur gefið vísbendingar um heilbrigði fyrirtækisins og orsakir hárrar starfsmannaveltu má m.a. rekja til lélegs ráðningarferlis, slæmra starfsaðstæðna og lélegra launakjara.

Hvers vegna hættir starfsfólk störfum?
Í bók sinni The 7 Hidden Reasons Employees Leave: How to Recognize the Subtle Signs and Act Before It´s Too Late greinir Leigh Branham frá 7 helstu ástæðum þess að starfsfólk hættir störfum. Niðurstöður sínar byggir Branham á greiningu gagna úr 20.000 viðtölum. Í fyrsta lagi er ólag á sálfræðilega samningnum. Um 35% starfsmanna í Bandaríkjunum hætta störfum á fyrstu 6 mánuðunum. Oft gerist það vegna þess að upplýsingar og loforð sem koma fram í ráðningarviðtalinu standast ekki þegar inn í fyrirtækið er komið. Í öðru lagi er ósamræmi milli starfskrafna og þess starfsmanns sem ráðinn er. Oft eru hæfileikar starfsmanna ekki nýttir til fulls. Um 60% bandarískra starfsmanna eru ekki að nota hæfileika sína til fulls í starfinu. Í þriðja lagi er allt of lítið um endurgjöf og leiðsögn til starfsmanna. Stór hluti starfsmanna fær ekki endurgjöf á frammistöðu sína í starfi og stjórnendur hafa fengið litla þjálfun í því að leiðbeina og veita endurgjöf. Í fjórða lagi eru alltof fá tækifæri fyrir starfsmenn til að þroskast og þróast í starfi. Í nýlegri erlendri rannsókn þar sem starfsmenn voru beðnir um að meta og raða stjórnendum út frá 67 eiginleikum góðs leiðtoga kom í ljós að stjórnendur skorti einmitt hæfni til að stjórna starfsframa starfsmanna sinna. Í sömu rannsókn kom fram að 85% starfsmanna segja möguleikann á starfsframa einn af lykilumbunarþáttum í starfi. Í fimmta lagi fannst starfsmönnum þeir ekki metnir að verðleikum sem birtist í því að starfsmenn fengu ekki sömu laun fyrir sömu störf og störf þeirra voru lítils metin af yfirmönnum. Í sjötta lagi var lítið jafnvægi milli einkalífs og vinnu. Streita og kulnun í starfi vegna aukins álags hefur vaxið mikið. Í sjöunda lagi skortir stjórnendur traust starfsmanna. 

Hollusta og tryggð
Mannauðsstjórnun snýst að stórum hluta um hollustu og hæfni starfsmanna. Það er ekki sjálfgefið að starfsmenn sýni hollustu og tryggð. Sálfræðilegi samningurinn hefur m.a. verið að breytast í þá veru að hollusta við fyrirtækin og starfið hefur minnkað og hollusta gagnvart sérþekkingu eða fagi hefur aukist. Henrik Holt Larsen prófessor við CBS í Kaupmannahöfn hefur fjallað um hæfni og hollustu og greinir frá 4 týpum starfsmanna.

                                                                   Hæfni

Professional expert         

  

Organizational professional

 

Deadwood

 

Organizational citizen

 

                                                                   Hollusta

"Professional expert" býr yfir mikilli sérhæfingu og þekkingu og hefur mikla menntun að baki. Þessi starfsmaður sýnir ekki mikla hollustu gagnvart vinnustaðnum sínum og er eingöngu í starfi svo lengi sem vinnan er áskorun. "Organizational professional" er starfsmaður sem er mjög tengdur sinni fag- eða sérþekkingu. Hann sýnir mikla hollustu í starfi og sér framlag sitt sem framlag til vinnustaðarins eða samfélagsins. Hérna fer saman mikil hollusta og mikil hæfni. "Deadwood" eru starfsmenn sem búa yfir lágmarkshæfni og finnst þeir ekki þurfa að sýna hollustu. Stundum eru þeir kallaðir brennda poppið sem verður eftir á botninum meðan hinar baunirnar poppast eða blómstra. "Organizational citizen" er sá starfsmaður sem sýnir mjög mikla hollustu, hefur gjarnan langan starfsaldur að baki en býr ekki endilega yfir mikilli hæfni. Það er ekki mikið pláss fyrir svona starfsmenn í fyrirtækjum framtíðarinnar en stjórnendur eru ekki tilbúnir að takast á við þessa starfsmenn m.a. vegna þess að þeir eru tilbúnir til að fórna sér fyrir vinnustaðinn þó uppskeran sé frekar rýr.

Lykillinn að velgengni fyrirtækja er rétt eins og góðra fótboltaliða - það skiptir máli að hafa rétt samsettann hóp einstaklinga þar sem styrkur heildarinnar ræðst af veikasta hlekknum. Í breskri rannsókn sem gerð var meðal stjórnenda kom í ljós að af fjölda þeirra starfsmanna sem þeir höfðu ráðið til sín myndu þeir ekki ráða 60% þeirra aftur.

Greinin birtist í Hag, tímariti viðskipta- og hagfræðinga í desember 2005, 2. tbl. 27. árgangi.

 

Skráning á póstlista  |    |