Menning kröftugra vinnustaða

Menning kröftugra vinnustaða

Ingrid Kuhlman

Hversu mikilli seiglu býr starfsfólkið þitt yfir? Hvernig bregst það við meiriháttar breytingum í umhverfinu, eins og t.d. náttúruhamförum eða efnahagskreppunni sem við upplifum í dag? Þetta eru erfiðar en mikilvægar spurningar sem vert er að velta fyrir sér. Þær varða hæfni starfsfólks til að bregðast við og aðlagast bæði óvæntum áföllum en einnig hægfara breytingum. Vinnustaður sem hefur menningu sem einkennist af seiglu hámarkar framleiðni yfir tíma þrátt fyrir ófyrirséðar og fyrirséðar breytingar og raskanir. Í greininni Building Organizational Resilience sem var gefin út af Ceridian Corporation árið 2006, kemur fram að ástæðurnar fyrir því að sumir vinnustaðir lifi af erfiða tíma og hafi jafnvel ávinning af breytingum megi flokka í sex atriði. Það sem einkennir menningu þessara vinnustaða er að þeir: 

1. horfast í augu við raunveruleikann
2. hvetja til nýsköpunar og tilraunastarfsemi
3. byggja upp sveigjanleika
4. tryggja góð tengsl og gott upplýsingastreymi
5. skapa tilgang
6. draga úr tilfinningalegu tjóni

Hér fyrir neðan verður rætt um hvert einkenni fyrir sig.


1. Að horfast í augu við raunveruleikann

Það hljómar einfalt og sjálfsagt að horfast í augu við veruleikann. Bæði einstaklingum og vinnustöðum reynist hins vegar oft erfitt að taka eftir og viðurkenna mikilvægar breytingar í umhverfinu.  Algengari viðbrögð eru afneitun. Við þurfum vísvitandi að svipast um eftir merkjum um breytingar sem gætu sett stefnu okkar út af sporinu og horfast síðan í augu við þær upplýsingar. Það krefst hugrekkis að sjá og horfast í augu við raunveruleikann. Það kostar fyrirhöfn að vinna bug á tilhneigingu okkar til að hundsa og afneita upplýsingum sem passa ekki inn í þau mynstur sem við leitum eftir.

Hvert og eitt okkar túlkar raunveruleikann í gegnum eigin viðmiðanir. Við sjáum það sem við viljum sjá og erum fær um að sjá. Við sköpum mynstur sem hjálpa okkur við að skilja heiminn og túlkum reynslu okkar stöðugt með hliðsjón af því. Upplýsingum sem ekki passa inn í þessi mynstur er hafnað. Við erum jafnvel ekki meðvituð um þær, eða heyrum þær einfaldlega ekki. Jafnvel þó að upplýsingarnar séu skrásettar viljum við ekki trúa þeim. Að viðurkenna staðreynd sem stríðir gegn því hvernig við skiljum heiminn ýtir okkur út í óvissuna, sem getur verið óþægilegt og ógnvekjandi. Það kostar fyrirhöfn og tilfinningalegan styrk að brjóta niður fastmótaðar skoðanir og byggja upp nýjar. Auðveldara er að afneita eða hundsa nýju upplýsingarnar, eða að leita af meiri ákefð að upplýsingum sem styðja skoðanir okkar.

Það er mikilvægt fyrir vinnustaði að hafa leiðtoga sem tekur eftir þýðingarmiklum breytingum. Fólk á það til að vilja hlusta á skilaboð æðsta stjórnanda. Hins vegar er það oft þannig að fyrst er tekið eftir breytingum á lægri stigum vinnustaðarins, t.d. í sölu- og markaðsdeildinni. Það er ekki nóg að aðeins einn einstaklingur taki eftir breytingum í ytra umhverfinu, vinnustaðurinn í heild verður að veita þeim eftirtekt. Hér fyrir neðan eru nokkrar hugmyndir sem geta aðstoðað vinnustaði við að taka eftir breytingum og sjá nýjan veruleika:

• Vaktaðu ytra umhverfið. Mælingar, staðreyndir og upplýsingar frá utanaðkomandi aðilum skapa trúverðugleika. Þjónustukannanir, rýnihópar, markaðsupplýsingar og tölur frá stjórnvöldum eru góð uppspretta nýrra upplýsinga. Vertu viss um að þú vitir hvað er um að vera hjá birgjum, hverju þeir taka eftir, heyra og eru að prófa. Fylgstu með samkeppnisaðilum þínum og nýjum vörum og þjónustu sem þeir eru að bjóða, sem gætu verið viðbrögð við nýjum þörfum. Lestu rannsóknarniðurstöður og greinar, spurðu spurninga og vertu opinn fyrir nýjum vísbendingum. Spurðu spurninga sem ekki hefur verið spurt áður.  
• Fylgstu með því sem er að gerast innan vinnustaðarins. Mældu lykiltölur eins og t.d. tryggð viðskiptavina og starfsmanna, ánægju starfsmanna, starfsmannaveltu o.fl. og skimaðu eftir þáttum sem leynast undir yfirborðinu.
• Áttaðu þig á afleiðingum atburða. Hvaða áhrif munu vandamál á vinnustaðnum t.d. hafa á fjölskyldur starfsmanna og hvernig munu starfsmenn bregðast við þörfum á vinnustað þegar fjölskyldur þeirra hafa einnig sterkar þarfir? Munu þeir setja vinnustaðinn í fyrsta sæti?
• Eltu breytingar uppi. Hverjir eru að nota vörurnar þínar á nýjan og skapandi hátt? Hverjir hafa hætt að nota þær og eru byrjaðir að nota aðrar? Hvar eru mögulegar nýjar þarfir? Hverjir hugsa á skapandi hátt?


2. Að hvetja til nýsköpunar og tilraunastarfsemi

Vinnustaðir einblína yfirleitt á að hámarka skilvirkni og afköst og verja of litlum tíma og orku í tilraunastarfsemi og nýsköpun. Mikilvægt er að leggja áherslu á hugvit og endurnýjun þar sem það gerir vinnustöðum kleift að aðlagast hratt í umhverfi sem einkennist af áskorunum og óvissu. Gott er að fjárfesta í mörgum litlum tilraunum frekar en fáum stórum þar sem það tekur þúsundir hugmynda að skapa árangur. Að bregðast vel við breytingum, sama hvort þær eru hægfara eða óvæntar, krefst stöðugrar endurnýjunar. Starfsmenn á öllum stigum og í öllum störfum þurfa að vera á tánum. Þeir verða að fylgjast náið með umhverfinu og þörfum viðskiptavina. Þeir verða að vera hluti af menningu sem hvetur til nýsköpunar. Þetta er spurning um að komast úr hugsunarhættinum „hvers vegna“ í „hvers vegna ekki“?

Nýsköpunarmenning krefst þess af starfsmönnum að þeir sýni áhuga, hafi eldmóð og leggi sig fram. Þannig menning þar sem ákvörðunarvaldi er dreift og borin virðing fyrir hugmyndum og skoðunum starfsmanna gefur þeim einnig eldmóð og orku auk þess sem þeir finna að þeir hafa meiri áhrif en þeir töldu mögulegt. Rannsóknir á seiglu hafa sýnt fram á sterk tengsl á milli seiglu og þeirrar trúar að við getum haft áhrif á atburði. Fólk sem telur að það geti stjórnað að einhverju leyti þeim atburðum sem hafa áhrif á starf þess og líf er mun líklegra til að sýna þá jákvæða hegðun sem tengist seiglu. Auk þess styrkir það að taka þátt í tilraunum og koma fram með hugmyndir persónulega hæfni fólks og gerir það skilvirkara í starfi. Fólk sem upplifir sjálft sig sem fórnarlamb eða viljalaust verkfæri í heimi sem það hefur enga stjórn á er líklegra til að sýna hegðun sem er hið gagnstæða við seiglu: ósveigjanleika, ótta og neikvæða streitu.

3. Að byggja upp sveigjanleika
Sveigjanleiki er einn mikilvægasti þáttur seiglu þar sem óvæntir atburðir munu gerast og gerast reglulega. Flestir vinnustaðir eru með ákveðna „stuðpúða“ til að takast á við slíka atburði. Þeir eru t.d. með aukabirgðir ef vörum skyldi seinka eða eru með of marga starfsmenn á vakt ef einhver skyldi forfallast vegna veikinda. Stefna þessi er kostnaðarsöm og getur aðeins tekið á hlutfallslega smærri röskunum. Hún veitir ekki vörn gegn breytingum. Aukabirgðir og aukastarfsfólk geta jafnvel komið í veg fyrir skilvirk viðbrögð við breytingum þar sem það eykur fjárfestingu vinnustaðarins í óbreyttu ástandi. Miklu skilvirkara er að hvetja til sveigjanleika.

Annað mikilvægt atriði er að gefa starfsmönnum sveigjanleika í því hvernig, hvenær og hvar þeir framkvæma störf sín og að þeir séu með skýr frammistöðuviðmið. Þetta hefur ekki aðeins áhrif á afköst og starfsandann heldur getur einnig reynst mikilvægt á umrótartímum. Starfsmenn sem eru vanir að vinna hvar sem er eiga auðveldara með að aðlagast og eru afkastameiri eftir erfiðar raskanir. Sveigjanleiki hvað varðar hvenær fólk vinnur verkefnin gerir starfsmönnum auk þess kleift að samræma betur vinnu og einkalíf, vinnustöðum og einstaklingum til hagsbóta.

Rannsóknir sýna í auknum mæli tengsl á milli sveigjanleika í vinnu og seiglu og eldmóðs starfsmanna. Starfsmenn sem hafa meiri áhrif á hvar og hvernig þeir vinna vinnuna sína upplifa að þeir hafi meiri stjórn á starfinu og taka meiri ábyrgð á að aðlaga breyttar aðstæður á vinnustaðnum að breyttu umhverfi. Þeir eru líklegri til að leggja sig meira fram og upplifa minni streitu.

Annað mikilvægt atriði hvað varðar sveigjanleika í framkvæmd verkefna er að þjálfa starfsmenn til að aðstoða þar sem aðstoðar er þörf. Starfsmenn tileinka sér þannig hæfni og kunnáttu sem nýtist víða, sem gerir vinnustöðum auðveldara að bregðast við tímabundnum sveiflum og óvæntum breytingum sem krefjast tafarlausra viðbragða.

4. Að tryggja góð tengsl og gott upplýsingastreymi
Vinnustaðir sem búa yfir seiglu hvetja til og auðvelda vel ígrundaðar ákvarðanir á þeim stigum vinnustaðarins þar sem best er að taka þær hverju sinni. Þetta krefst góðra tengsla, mikilla samskipta og góðs aðgengis að upplýsingum. Fólk þarf að vita við hvern er best að tala og hvaða upplýsingar það þarf að hafa í huga við ákvörðunartöku. Í umhverfi sem einkennist af hröðum breytingum getur það haft afdrifaríkar afleiðingar ef ákvarðanir eru aðeins teknar á toppnum. Fólk sem býr yfir mikilvægri þekkingu og upplýsingum er hægt að finna á öllum stigum vinnustaðarins og oft er það staðsett á lægri stigum. Það að taka ákvarðanir á toppnum hægir á ákvörðunartökuferlinu og umræðum og færir þær langt frá þeim sem búa yfir bestu upplýsingunum. Að auki er hætta á að erfiðar upplýsingar varðandi raunveruleikann síist frá og komist ekki til skila.

Þegar vinnustaður mætir áskorun í umhverfinu eru gæði þeirra umræðna sem fara fram innan vinnustaðarins lykilatriði við að ákveða hvort gjörbreyta eigi vinnustaðnum. Mikilvægt er að flæði upplýsinga sé gott þannig að þeim sé deilt og þær nýttar. Vinnustaður þarf að bera kennsl á hvað er mikilvægt og hlusta á þá sem búa yfir nauðsynlegri sérfræðiþekkingu. Það er aðeins þegar þeir sem hafa vald til að úthluta aðföngum til nýrra hugmynda og þeir sem hafa nauðsynlega þekkingu til að þróa mikilvægar áætlanir hafa sömu framtíðarsýn að vinnustaður getur viðhaldið háum gæðum umræðna og menningu þar sem traust ríkir til að gera tilraunir og kanna frumlegar lausnir. Þetta gerir vinnustaðnum síðan kleift að aðlagast á áhrifaríkan hátt. Gæði umræðna á vinnustað er spurning um tengsl og það að miðla upplýsingum. Gæðin ráðast einnig af því hversu viljugir menn eru til að hlusta á sérfræðinga burtséð frá því hvar þeir eru staðsettir í skipuritinu.

Það er athyglisvert frá því að segja að tengsl og samskipti eru einnig lífsnauðsynleg fyrir seiglu einstaklinga. Starfsmenn sem eru vel tengdir og með gott stuðningsnet eru betur í stakk búnir til að takast á við streitu og breytingar. Fólk sem býr yfir seiglu byggir upp tvíhliða félagslegt stuðningsnet – bæði vináttu- og starfstengd tengsl þar sem skipst er á aðstoð og hvatningu og þar sem lítið er um samkeppni eða ofverndun. Þessi sambönd þar sem um er að ræða gagnkvæman stuðning og sjálfstæði einkennast af samhygð, tjáningu þakklætis og aðstoð í báðar áttir. Fólk sem býr yfir seiglu hleypur undir bagga með  vini og starfsfélaga og veit að það getur sjálft átt von á aðstoð þegar hennar er þörf.

5. Að skapa tilgang
Vinnustaðir sem hafa brugðist vel við ytri breytingum eiga eitt enn sameiginlegt: þeir hafa sterkan tilgang sem hjálpar þeim að hvetja starfsmenn og samstilla krafta þeirra. Þetta á bæði við um vinnustaði sem standa frammi fyrir hægfara breytingum, sem orsakast t.d. af tækninýjungum eða breyttum þörfum viðskiptavina, sem og vinnustaði sem þurfa að takast á við djúpstæðar og óvæntar raskanir.

Rannsóknir á vinnustaðarmenningu og hollustu starfsmanna hafa sýnt fram á mikilvægi þess að tengja gildin við tryggð og hollustu. Starfsmenn sem upplifa að persónuleg gildi þeirra samræmist gildum vinnuveitandans eru fúsari til að leggja sig fram um að skila vel unnu verki. Þeir eru líklegri til að leggja til orku og hugmyndir. Á tímum óvissu og stöðugra breytinga eru þeir líklegri til að sýna viðbrögð sem tengjast hagsmunum vinnustaðarins og hlutaðeigandi hans.

Sameiginlegur tilgangur hjálpar starfsmönnum við að komast í gegnum þá ringulreið sem oft einkennir breytingatíma. Þeir hafa tilfinningu fyrir því hvers er vænst af þeim þegar þeir mæta nýjum aðstæðum, jafnvel þó að skýra stefnu vanti. Ef birgjar og viðskiptavinir deila þessari tilfinningu fyrir tilgangi getur það hjálpað vinnustaðnum í gegnum umbreytinguna. Án velvilja þeirra og samstillingar er mjög auðvelt fyrir starfsmenn að missa hollustuna á ólgutímum, og fyrir viðskiptavini og birgja að skipta yfir til samkeppnisaðilans.

Vinnustaðir þurfa á hollustu og tryggð starfsmanna að halda til að komast vel frá breytingum. Enginn vinnustaður ætti að ganga út frá því sem vísu að starfsmenn séu hollir. Rannsókn Gallup frá árinu 2001 leiddi t.d. í ljós að 55% starfsmanna sýndu enga hollustu við starfið á meðan 19% voru því beinlínis óhliðhollir. Í rannsókn Towers Perrin sem fór fram árið 2005 kom fram að aðeins 14% starfsmanna um heiminn allan voru hliðhollir starfinu, á meðan 24% voru mjög óhliðhollir. Rannsakendur benda á að hvergi í heiminum sé hægt að finna land þar sem vinnuveitendur geti búist við að meira en helmingur leggi sig aukalega fram í vinnunni. Við þurfum hins vegar einmitt á þannig starfsmönnum að halda, sem leita eftir tækifærum til að gera meira en til er ætlast af þeim, prófa nýja nálgun, kanna mörkin, skora á óbreytt ástand og bæta eigin frammistöðu eða frammistöðu hópsins – af því að þeim finnst það áskorun, hvetjandi og ánægjulegt. Starfsmenn í dag leita eftir tilgangi, því að þroskast og þróast persónulega og í starfi og því að hafa sameiginlega framtíðarsýn sem stuðlar að bættum lífsgæðum. 

En hvernig geta leiðtogar skapað tilgang? Nokkrar leiðir eru færar:

• Veittu menningu vinnustaðarins athygli. Reyndu að komast að því hver gildi vinnustaðarins eru með því að spyrja starfsmenn, annaðhvort í könnunum, rýnihópum eða í maður-á-mann samtölum. Spurð þá einnig hvernig þessi gildi samræmist þeirra eigin gildum. Ef starfsmenn sjá „hagræðingu“ sem helsta gildi vinnustaðarins á meðan persónuleg gildi þeirra varða frekar persónulega þjónustu, gæði eða lærdóm er um að ræða ósamræmi milli gilda. Það kostar tíma og fyrirhöfn að breyta menningu vinnustaðar, en það er þó hægt.
• Skýrðu tilgang vinnustaðarins á þann hátt að starfsmenn tengi við hann. Aðstoðaðu stjórnendur við að auka meðvitund starfsmanna um hvernig starf þeirra samræmist persónulegum gildum og forgangsröðun verkefna. Leitaðu að starfsmönnum í hópnum sem deila gildum vinnustaðarins.
• Aðstoðaðu starfsmenn við að tengjast vinnustaðnum. Fáðu þá til að tengjast öðrum á vinnustaðnum persónulega. Markmiðið er að fólk fái þá tilfinningu að það tilheyri vinnustaðnum og samfélaginu sem þar er.
• Hvettu starfsmenn til að taka frá tíma fyrir það sem skiptir þá persónulega máli og gefur þeim ánægju. Stefna varðandi jafnvægi milli starfs og einkalífs getur t.d. styrkt það gildi að fjölskyldan skipti máli. Aðgerðir sem hvetja til sjálfboðavinnu geta styrkt gildið um samfélagslega ábyrgð. Stjórnendur verða að skilja að líf starfsmanna utan vinnu kemur frammistöðu þeirra í starfi við. Það sem fólk gerir utan vinnutíma og gefur því tilgang heldur því gangandi jafnvel á erfiðum tímum.
 
6. Að draga úr tilfinningalegu tjóni
Breytingar og óvissa á vinnustað geta alið af sér ótta og streitu meðal starfsmanna. Allt of oft eru kostnaðurinn og kostirnir skýrir á meðan menn hundsa mögulegan falinn kostnað sem felst í minni framleiðni sökum mannlegra þátta. Ótti og streita geta haft djúpstæð áhrif. Starfsmenn sem eru áhyggjufullir yfir starfi sínu og framtíð hjá vinnustaðnum leita ekki eftir tækifærum í breytingum. Þeir leita eftir öryggi eða þá flóttaleið. Streitan getur leitt til verri heilsu, aukinna fjarvista og hærri kostnaðar. Hún getur einnig leitt til einbeitingarskorts og skorts á áhuga – starfsmenn mæta til vinnu en eru ekki með hugann við vinnuna.

Fyrir marga starfsmenn er jákvæð endurgjöf mikil hvatning. Flestir fá hins vegar ekki eins mikla viðurkenningu og þeir myndu vilja, jafnvel á góðum tímum. Gott sjálfsálit færir fólki tilfinningalegar birgðir til að brúa bilið á milli þess hróss sem það fær og þess sem það þarf til að nærast tilfinningalega. Á tímum breytinga þornar hrósflóðið oft upp. Ekki er eins skýrt til hvers sé ætlast og því geta starfsmenn átt erfiðara með að ákveða hvernig þeir geti náð markmiðum sínum. Þeir hafa þar af leiðandi færri tækifæri til að fá jákvæða endurgjöf. Samstarfsmenn og stjórnendur eru oft ekki eins örlátir þegar kemur að hrósi þar sem þeir finna sjálfir stressið. Afleiðingin getur verið nokkurs konar tilfinningalegt markaðshrun. Sjálfsálit starfsmanna getur hrapað, sem eykur enn þörf þeirra fyrir tilfinningalegan stuðning. Þeim finnst þeir vera slakir og kraftlausir.

Nýleg rannsókn sem rannsóknar- og ráðgjafarfyrirtækið WFD framkvæmdi, leiddi í ljós að helmingur allra starfsmanna hefur ekki þær tilfinningalegu birgðir sem til þarf til að halda viðunandi afköstum í starfi á breytingatímum. Sama rannsóknin sýndi að aðeins 42% þeirra starfsmanna sem tóku þátt fannst þeir hafa næga orku til að ljúka við þau verkefni sem eru þeim mikilvæg.

Vinnustaðir verða að breytast. Markmið vinnustaða sem hafa menningu sem einkennist af seiglu er að verða móttækilegri fyrir breytingum í ytra umhverfinu. Vinnustaður er ekkert annað en fólkið sem starfar þar. Það er fólkið sem þarf að horfast í augu við raunveruleikann, gera tilraunir, sýna sveigjanleika og finna tilganginn. Það er því skynsamlegt að einblína á seiglu einstakra starfsmanna sem kjarnaþátt í því að skapa seiglu á vinnustað. Hér fyrir neðan eru nokkur skref sem geta stutt við þá stefnu:

• Kenndu starfsmönnum seiglu. Á námskeiðum er t.d. hægt að aðstoða fólk við að átta sig á því hverju það getur stjórnað og hverju ekki þannig að það geti einblínt á það sem það getur haft áhrif á. Fólk sem ekki býr yfir seiglu hefur þá tilhneigingu að einblína á hluti sem það hefur enga stjórn á og pirrast yfir þeim. Fólk sem hefur seiglu leitar leiða til að hafa áhrif á breytingar og er ekki upptekið af því sem það getur ekki breytt. Önnur atriði sem skipta einnig máli eru streitustjórnun, næring, svefnvenjur og regluleg hreyfing.
• Þjálfaðu stjórnendur til að þeir geti bætt seiglu og frammistöðu starfsmanna sinna. Stjórnendur hafa mikil áhrif á seiglu starfsmanna. Þegar þeim mistekst þá er yfirleitt ekki um að ræða skort á sérfræðiþekkingu á því sviði sem þeir stjórna. Frekar er um að ræða skort á stjórnunarhæfileikum eins og að virkja starfsmenn í ákvörðunartöku, hvetja þá til að taka þátt í breytingum og hlusta á skoðanir þeirra á því hvernig þeir geti bætt sig og vinnuframlag sitt.
• Athugaðu vinnuálagið. Stjórnendur upplifa oft hjálparleysi þegar þeim finnst þeir vera fastir á milli frammistöðukrafna að ofan og streitu og kvartana starfsmanna að neðan. Gott er að reyna að komast að því hvaða þættir vinnunnar eru sérlega streituvaldandi. Rannsókn  rannsóknar- og ráðgjafarfyrirtækisins WFD hefur sýnt að yfirleitt skapar sú vinna sem fær minnstu viðurkenninguna mesta pirringinn – skýrslur sem ekki eru skoðaðar eða verkefni sem hafa alltaf verið gerð en enginn veit af hverju. Flestum líkar að vinna vinnu sem hefur tilgang. Fólk upplifir vinnu sem ekki virðast hafa tilgang sem tímasóun og hindrun í vegi fyrir því sem skiptir máli. Stjórnendur geta unnið með starfsmönnum að því að finna og eyða verkefnum sem ekki skipta máli.
• Leggðu áherslu á eiginleika, ekki aðeins fagkunnáttu. Leitaðu að fólki sem ekki aðeins getur unnið vinnuna heldur einnig stjórnað sjálfu sér og öðrum á ólgutímum. Skimaðu eftir fólki sem hefur tekist á við breytingar á áhrifaríkan hátt, fólki sem getur gefið sértæk dæmi af því hvernig það kom breytingum af stað, studdi þær og komst í gegnum þær. Howard Gardner dró athyglina að tilfinningagreind. Seigla er einn þáttur tilfinningagreindar og ætti að vera eftirsóttur eiginleiki í ráðningarferlinu.


Byggist á greininni Building Organizational Resilience sem var gefin út af Ceridian Corporation, 2006.

 

Skráning á póstlista  |    |