Fimm stig hnignunar

Ingrid Kuhlman

Jim Collins, höfundur  metsölubókanna Good to Great og Build to Last, er boðaður á fund með 36 stjórnendum úr ýmsum áttum í Herskólanum við West Point þar sem hann er beðinn um að ræða hvort Bandaríkin séu á niðurleið eða á toppnum. Úr verður rannsóknin sem Collins greinir frá í bókinni How the Mighty Fall sem kom út 2009.

Collins notar gögnin úr fyrri rannsóknum sínum sem liggja til grundvallar fyrrnefndum metsölubókum til að svara spurningunni og kemst að því að það eru til margrar leiðir fyrir fyrirtæki til að detta af stalli velgengninnar. Hann segir þó megi greina hjá flestum þeirra sem falla úr hásæti velgengninnar fimm stig. Víða má fá skírskotun inn í íslenskt viðskiptalif út frá prédikun bókarinnar og verður hér fyrir neðan stiklað á því helsta sem lýtur að stigunum fimm og tengingu þeirra við íslenskt efnahags- og viðskiptalíf.  

Fyrsta stigið:  Hroki kominn til vegna mikillar velgengni

             Afvegaleiddir af frábærum tækifærum, ævintýrum eða ógnunum gleyma stjórnendur að sinna því sem upprunalega gerði fyrirtækið frábært. Kjarninn er ekki endurnýjaður með sömu hugmyndaauðgi og ákafa og áður.

             „Hvað“ kemur í staðinn fyrir „af hverju“: „Við erum árangursrík vegna þess að við gerum þessa frábæru hluti“ kemur í staðinn fyrir; „Við erum árangursrík vegna þess að við skiljum af hverju við gerum þessa ákveðnu hluti og við hvaða aðstæður þeir munu ekki lengur duga til“.

             Oft er á þessu stigi um að ræða hnignun í lærdómsþorsta: leiðtogarnir tapa forvitninni og lærdómshneigðinni sem einkennir þá einstöku einstaklinga sem tapa aldrei áhuga sínum á að læra eitthvað nýtt, alveg burtséð frá því hversu árangursríkir þeir verða.

             Gert er lítið úr hluta heppni: Í stað þess að viðurkenna að heppni og heppilegir atburðir gætu hafa spilað hjálplegt hlutverk ályktar fólk að velgengnin sé eingöngu tilkomin vegna æðri eiginleika fyrirtækisins og stjórnenda þess. Fólk telur sér trú um að velgengninni séu engin takmörk sett. Viðhorfið er: „Við erum svo frábær, við getum gert hvað sem er!“ Hrokinn verður áberandi.


Víða má sjá dæmi um hrokann eftir að Íslendingar hófu að klífa upp á efstu tinda í alþjóðavæddum fyrirtækjarekstri. Í skýrslu Viðskiptaráðs um samkeppnishæfni Íslands sem kom út 2006 segir t.d. orðrétt: „Viðskiptaráð leggur til að Ísland hætti að bera sig saman við Norðurlöndin enda stöndum við þeim framar á flestum sviðum. Ísland ætti þess í stað að bera sig saman við þau ríki sem standa hvað fremst á hverju sviði fyrir sig.“

Forsætisráðuneytið gaf út ímyndarskýrslu í mars 2008 þar sem var fjallað um sérstaka eðliseiginleika „sem aðgreinir Íslendinga frá öðrum þjóðum“ og geri þeim kleift að skara framúr á alþjóðavettvangi. Skýrsluhöfundar segja m.a. að mikilvægt sé „að tryggja að Ísland verði áfram „best í heimi“.

Forsetinn freistaði þess í ræðu sem hann hélt í London árið 2005 að útskýra fyrir útlendingum sérstaka hæfileika útrásarvíkinganna, merkilegasta kynstofn jarðarinnar, sem hefði alla burði til að taka yfir heiminn.  Ræðuna endaði hann á ummælunum fleygu: „You ain‘t seen nothing yet!“


Annað stigið: Óöguð sókn eftir meiru og meiru (græðgi)

             Á þessu stigi eru fyrirtæki oft heltekin af óöguðum vexti. Þau vilja meira vægi, meiri vöxt, meira lof, meira af því sem þau skilgreina sem velgengni. Velgengnin á fyrsta stiginu skapar pressu til að vaxa meira, sem skapar síðan hættulega hringrás væntinga; þetta veldur spennu hjá fólkinu, í fyrirtækjamenningunni og skipulaginu þangað til fyrirtækið verður komið að hættumörkum og ekki lengur í stakk búið til að sýna stöðuga og snjalla yfirburði.

             Óöguð og slitrótt stökk einkenna oft fyrirtæki á þessu stigi. Þau láta til skarar skríða á tilþrifamikinn hátt.

             Fyrirtækið upplifir fækkun á rétta fólkinu í lykilstöðum vegna þess að það hættir störfum eða þá að fyrirtækið nær ekki að virkja nógu marga til að framfylgja örum vexti.

             Fyrirtækið bregst við auknum kostnaði með því að hækka verðin og tekjurnar frekar en að auka agann.

             Fyrirtækið lendir í vandræðum með arftakastjórnun, annaðhvort vegna þess að það gleymist að hugsa um arftakana í tæka tíð eða rækta góða leiðtoga innan frá en einnig vegna pólitískrar togstreitu, óheppni eða óskynsamlegs vals á arftökum.

             Fólk í áhrifastöðum skammtar sér meiri pening, forréttindi, frægð, meira af ránsfengum velgengninnar. Markmiðið er að hagnast eins mikið og hægt er á sem skemmstum tíma frekar en að fjárfesta aðallega í framtíðarárangri. 

Ekki þarf að leita langt að dæmum um óagaða sókn og græðgi. Vöxtur íslensku bankanna var mjög ör eftir einkavæðinguna. Útlánavöxtur móðurfélaga bankanna var að meðaltali tæp 50% frá upphafi árs 2004 fram að falli þeirra. Vöxturinn var mestur og stöðugastur í útlánum til eignarhaldsfélaga, erlendra aðila og tengdra aðila. Skuldsetning eigenda bankanna fór fram úr öllu hófi.

Stjórnendur bankanna skömmtuðu sér pening og hlunnindi. Dýrindis bílar streymdu á bílastæði bankanna og  á kostnað þeirra. Um 300 af boðsgestum Landsbanka Íslands átu risotto með gullflögum í ferð til ítölsku borgarinnar Mílánó sem bankinn bauð til í september 2007. Tvær farþegarþotur voru leigðar undir boðsgestina og var gist á einu flottasta hóteli Mílanó.


Þriðja stigið: Afneitun á því að hætta sé fyrir hendi

             Þriðja stigið einkennist m.a. af því að fyrirtækið beinir athyglinni að og magnar hið jákvæða eins og t.d. hrós, verðlaun og umfjöllun í blöðunum og virðir að vettugi neikvæðar staðreyndir og varnarorð.

             Þegar fyrirtækið stendur frammi fyrir tvíræðum upplýsingum og ákvörðunum sem hafa mögulega mjög alvarlega eða slæma ókosti líta stjórnendur jákvætt á upplýsingarnar og taka óþarflega mikla áhættu.

             Á þessu stigi er líka merkjanlega minna rætt um hlutina auk þess sem gæði umræðna og ákvarðana dala. Meiri áhersla er lögð á samhljóða álit eða harðstjórn frekar en heilbrigð skoðanaskipti.

             Frekar en að axla fulla ábyrgð á mótlæti og mistökum kenna stjórnendur ytri þáttum eða öðru fólki um.

             Frekar en að takast á við harðan raunveruleikann fer fyrirtækið í endurskipulagningu, sem gerir það að verkum að starfsfólkið er meira upptekið af innri málum en ytri aðstæðum.

             Fólkið í valdastöðum verður hrokafyllra og fjarlægist öðrum. Statustákn og sporslur alls konar auka enn á fjarlægðina; glæsilegar nýjar höfuðstöðvar aftengja stjórnendur frá daglegu lífi.

Íslenskir ráðamenn sváfu á verðinum og virtu að vettugi varnarorð erlendis frá, m.a. hrakspá höfunda skýrslunnar Danske Bank frá árinu 2006, um að verulegur hagvaxtarsamdráttur væri í vændum. Haldið var fram að skýrslan væri fyrst og fremst harkalegt samkeppnisviðbragð vegna þess að einhverjir sæju stöðu sinni hugsanlega ógnað. Svavar Gestsson, sendiherra Íslands í Danmörku á þeim tíma, sagði m.a að það væri "óvenju harkalega vegið að Íslandi í sumum af þessum skrifum. Það sýnir líklega að dönskum fyrirtækjum finnst að sér þrengt og að íslenskum fyrirtækjum sé að takast ætlunarverk sitt að sækja fram á dönskum markaði." Viðbrögðin við skýrslunni voru m.a. þau að Þorgerður Katrín Gunnarsdóttir og Geir Haarde fóru ásamt forsetanum um heimsbyggðina til að mæla íslenska efnahagsundrinu bót.

Í rannsóknarskýrslu Alþingis kemur m.a. fram lítið hafi verið rætt um stöðu bankanna og lausafjárkreppuna sem hófst undir lok sumars 2007 og ágerðist eftir því sem á leið. Þar til bankakerfið riðaði til falls í október 2008 voru þó ýmis teikn á lofti: neikvæð umfjöllun hafði birst bæði í innlendum og erlendum fjölmiðlun, krónan hafði veikst verulega og skuldatryggingarálagið farið hækkandi.


Fjórða stigið: Örvæntingarfullar tilraunir til björgunar

             Á fjórða stiginu er tilhneiging hjá stjórnendum að ráðast í stórar og afdrifaríkar aðgerðir eins og breytingu á stefnu eða menningu, samruna, kaup á samkeppnisaðilum eða spennandi nýjungar sem tilraun til að bylta hlutunum hratt.

             Stjórn fyrirtækisins bregst við ógnunum og mótlæti með því að leita að leiðtoga gæddum persónutöfrum og/eða utanaðkomandi  bjargvætti.

             Tungumál byltingarinnar og róttækra breytinga einkennir nýja tímabilið: Nýjar áætlanir! Ný menning! Ný stefna! Stjórnendur taka þátt í fárinu og eyða mikilli orku í að reyna að samstilla fólkið og hvetja það áfram og nota til þess alls konar slagorð.

             Í fyrstu er oft um að ræða uppsveiflu og jákvæðar niðurstöður en fljótlega kemur í ljós að árangurinn varir ekki.

             Fólk á erfitt með að átta sig á því hvað fyrirtækið stendur fyrir. Kjarnagildin hafa veðrast og virðast ekki lengur skipta miklu máli. Fyrirtækið er orðið staður þar sem maður vinnur, staður til að fá laun, og fólk missir trú á getu sinni til að ná sigrum og hafa betur. Traust dvínar og fólk lítur á framtíðarsýnina og gildin sem markaðstæki og orðagjálf.

             Björgunartilrauninar þurrka upp fjármagnið og tekjustreymið minnkar. Fyrirtækið fer í gegnum endurtekna endurskipulagningu, valkostirnir verða færri og stefnumótandi ákvarðanir ráðast af tilviljun.

Íslensku bankarnir fóru í stórfelldar björgunaraðgerðir bæði á árinu 2007 og 2008 og stofnaði Landsbankinn Icesave til að fjármagna lausafjárstöðu sína. Þessi „snilld“ var síðan verðlaunuð sem besta viðskiptahugmynd ársins 2006. Þegar Icesave opnaði svo í Hollandi í apríl 2008 var orðið lokað fyrir lánamöguleika íslensku bankanna erlendis frá og því var ákveðið að endurtaka leikinn í Hollandi. 

Hlutafjárkaup í sjálfum sér var einnig liður í björgunaraðgerðum bankanna. Ausið var fé í þá frekar fáu aðila sem höfðu ofurtök á bankakerfinu sökum ofurlána til þeirra.


Fimmta stigið: Endalok með dauða eða því að skipta ekki lengur máli

Yfirleitt er hægt að sjá tvær útgáfur af stigi fimm. Annars vegar sannfærast þeir sem fara með valdið um það að betra er að gefast upp en halda áfram að berjast. Hins vegar halda þeir sem eru í valdastöðum áfram að berjast, en verða uppiskroppa með valkosti og fyrirtækið deyr eða skreppur það mikið saman að það er ekki svipur hjá sjón miðað við fyrri stærð.

Hægt er að sleppa stigi þó að rannsóknirnar gefa til kynna að fyrirtæki eru líkleg til að fara í gegnum stigin í þessari röð. Sum fyrirtæki fara hratt í gegnum þau á meðan önnur veslast upp á mörgum árum eða jafnvel áratugum. Yfirleitt er hægt að snúa þróuninni við á fyrstu stigum. Oft kemur hins vegar í ljós þegar fyrirtæki hafa farið í gegnum fyrstu fjögur stigin að stjórnendur eru úrvinda og niðurdregnir og missa að lokum vonina. Um leið og fyrirtæki nær stigi fimm er hins vegar ekki aftur snúið. 

Ekki öll fyrirtæki eiga skilið að lifa af. Kannski er stundum betra fyrir samfélagið að vera laust við fyrirtæki sem ekki lengur ná árangri. Ef maður getur ekki svarað spurningunni: „Hvað myndi tapast, og hvers vegna væri heimurinn verri staður ef við hættum að vera til?“ gæti verið skynsamlegra að leggja árarnar í bátinn. Ef fyrirtækið er hins vegar með skýran og hvetjandi tilgang sem byggist á stöndugum kjarnagildum gæti verið göfugt að berjast áfram, snúa hnignuninni við og tendrast á ný.


Birtist í Frjálsri verslun, 4. tbl. 2010.

Skráning á póstlista  |    |