Geta fyrirtæki lært?

Eina varanlega samkeppnisforskotið er hæfileikinn til að læra segir Arie de Geus í bók sinni The Living Company.

De Geus starfaði hjá Royal Dutch/Shell í 40 ár og síðustu misserin stýrði hann deild á sviði stefnumótunar og áætlunargerðar. Hlutverk þeirrar deildar var m.a. að skoða framtíð fyrirtækisins í ljósi olíukreppunnar. 

Í leit sinni að svari við þeirri spurningu, hvað gæti orðið um Shell ef olían sem auðlind hyrfi, vöknuðu aðrar spurningar sem leiddu til umræðunnar um hið lifandi fyrirtæki, vöxt, lærdóm og langlífi í viðskiptum. Auk þess velti De Geus því fyrir sér hvaða þættir væru einkennandi fyrir fyrirtæki sem lifa lengi.

Með athugun sinni á langlífi fyrirtækja komst hann að því að meðallíftími stórra alþjóðlegra fyrirtækja væri um 40–50 ár. Um þriðjungur fyrirtækja á Fortune 500 listanum árið 1970 var horfinn þaðan árið 1983. Þrátt fyrir að flest fyrirtæki lifi ekki lengur en í 50 ár eru til fyrirtæki sem telja verður langlíf. Sænska fyrirtækið Stora, sem hóf starfsemi sína við vinnslu á kopar og framleiðir í dag m.a. trjákvoðu, er um 700 ára gamalt. Elstu rituðu heimildir um þetta fyrirtæki eru frá árinu 1288, nokkrum árum eftir að Jónsbók var lögtekin á Íslandi.

De Geus bendir á að fyrirtæki deyi vegna þess að stjórnendur einblíni of mikið á hagfræðilega þætti í framleiðslu á vöru og þjónustu og gleymi því að fyrirtæki eru gædd sömu náttúru og samfélög manna. Hið lifandi fyrirtæki sé vel stillt inn á það umhverfi sem það starfar í og sé aðlögunarhæft og það skynji vel umhverfi sitt og sýni umburðarlyndi ásamt því að vera tilbúið í breytingar og hafi hæfileika til að læra. Mikill áhersla sé lögð á mannauðinn og menning fyrirtækisins einkennist af sterkri sameiginlegri upplifun þar sem starfsmenn séu hluti af heild. Lifandi fyrirtæki búi ennfremur yfir þolgæði þar sem mikið sé lagt upp úr því að veita starfsmönnum umboð til athafna og þau séu opin fyrir óhefðbundinni hugsun.

Hugarfarsbreyting
Grundvallarhugmyndin um lifandi fyrirtæki byggist á lífrænni líkingu, fyrirtæki eru eins og lífverur, markmið þeirra er að lifa af, vera varanleg og stöðug. Til að geta lifað af þurfa þau að vera aðlögunarhæf og tilbúin í breytingar. De Geus telur það vera grundvallaratriðið í starfsemi fyrirtækja. Það er eðli fyrirtækja að lifa lengi, líkt og lífvera, þau verða að halda sér gangandi, taka þátt í breytingum. Hér er komið að hugmyndinni um lærdómsfyrirtækið, en það sem greinir lærdómsfyrirtækið frá öðrum fyrirtækjum er í fyrsta lagi hæfileikinn til að læra og í öðru lagi hæfileikinn til að miðla lærdómnum til annarra sem nýrri þekkingu. Þannig skapast lærdómsferli innan fyrirtækja þar sem stöðugur lærdómur verður hluti af daglegri rútínu og til verður lærdómsmenning.

Hugmyndina um lærdómsfyrirtækið setti De Geus fyrst fram í grein í Harvard Business Review árið 1988, fleiri hafa fylgt í kjölfarið og einna þekktastar eru bók Peters M. Senges, sem kom út fyrir 13 árum og heitir The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, og bók Mikes Pedlers, The Learning Company, sem kom út um svipað leyti. Pedler skilgreinir lærdómsfyrirtæki sem fyrirtæki sem hvetur til lærdóms starfsmanna og eykur stöðugt getu sína til að skapa framtíð sína í þeim tilgangi að umbreytast. Í bók sinni greinir Peter M. Senge frá því að þau fyrirtæki framtíðarinnar sem tekst að virkja hollustu, áhuga og lærdómshæfileika starfsmanna sinna á öllum stigum muni skara fram úr. Megintilgangur Fifth Discipline eða fimmta fagsins er að kynna til sögunnar verkfæri og hugmyndir sem eru til þess fallnar að eyða þeim ranghugmyndum að heimurinn sé samansettur úr aðskildum og ótengdum öflum, þá fyrst er hægt að huga að lærdómsfyrirtækinu. Raunverulegur lærdómur felur í sér hugarfarsbreytingu þannig að starfsmenn innan fyrirtækja og fyrirtækið sjálft endurskapi sig stöðugt með það markmið að verða fær um að takast á við allt önnur verkefni en áður, m.ö.o að fyrirtækið sé aðlögunarhæft. 

Andlit lærdómsfyrirtækis
Margir hafa orðið til að gagnrýna hugmyndina um lærdómsfyrirtækið sem alltof draumkennda sýn. Þrátt fyrir það hefur umræðan um lærdómsfyrirtækið dregið athyglina að því hvaða hlutverki hæfni, þjálfun og starfsþróun gegna í heildarstefnumörkun fyrirtækja. Áður var þjálfun og hæfni starfsmanna aukaatriði en er nú talið vera eitt aðalatriðið þegar kemur að því að skapa fyrirtæjum forskot í samkeppni.

En hvernig lítur lærdómsfyrirtæki út? Til að svara þeirri spurningu er ágætt að velta því fyrir sér hvað það er sem tefur lærdóm innan fyrirtækja. Líkt og mannskepnan þá eiga fyrirtæki við námsörðugleika að stríða, það eru ákveðin atriði sem gera það að verkum að ekki er ýtt undir lærdóm, svo sem tímaskortur, aukin streita í vinnuumhverfinu, sem orsakast af auknu vinnuálagi, ónóg þjálfun, sem m.a. birtist í því að á samdráttartímum er dregið úr fjárveitingum til þjálfunar starfsmanna, og að síðustu eru stjórnendur ekki nógu duglegir að framkvæma það sem boðað er í starfsmannastefnu og snýr að mannauðnum.

Segja má að fyrirtæki séu á góðri leið með að verða lærdómsfyrirtæki ef stjórnskipulagið er með þeim hætti að stjórnunarlögin eru tiltölulega fá, boðleiðir stuttar og mikil valddreifing tíðkast. Ef til staðar er öflugt upplýsingakerfi sem veitir stjórnendum skjótar upplýsingar og endurgjöf á frammistöðu fyrirtækisins. Ef inn í lærdómsmenninguna er fléttað kerfi sem gagnrýnir allt það sýnilega sem fer fram og spurt er hvort það sem verið er að gera sé rétt og nýjar leiðir eru þróaðar til að fást við viðfangsefnin. Ef árangur fyrirtækisins er mældur reglulega og starfsmenn búa við hvatakerfi sem hefur það markmið að ýta undir lærdóm og menning fyrirtækisins felur í sér hugmyndafræði sem styður við stöðugan lærdóm. Ef hvatt er til samvinnu og liðslærdóms, ýtt er undir spurningar og umræður meðal starfsmanna og þeim gert kleift að gera tilraunir og leyfist að gera mistök.

Greinarhöfundur: Gylfi Dalmann Aðalsteinsson. Birtist í Vísbendingu.