Það er ekki óalgengt að þegar starfsmaður tekur ákvörðun um að segja upp á vinnustað, að það sé lokapunkturinn á ferli sem getur hafa staðið í daga, vikur, mánuði eða jafnvel ár.
Orsakirnar geta verið margar s.s. mistök við ráðningu, léleg laun, starfsaðstæður, léleg stjórnun eða jafnvel boð um betra starf.
Það eru nokkur skref sem starfsmaður fer í gegn frá því að hann missir áhugann og þangað til hann segir upp:
- Byrjar í nýju starfi af áhuga
- Veltir fyrir sér hvers vegna hann tók starfinu
- Hugsar alvarlega um að hætta
- Reynir að gera breytingar
- Ákveður að hætta
- Veltir fyrir sér kostnaðinum við að hætta
- Hefur leit að nýju starfi
- Fær atvinnutilboð
- Yfirgefur fyrirtækið
Margir stjórnendur eru það uppteknir að þeir taka ekki eftir ýmsum merkjum sem gefa til kynna hvert stefnir. Það alvarlegasta er að þeir fara gjarnan fyrstir sem ættu að fara síðastir.
Grundvallarþörf starfsmanna
Starfsmenn eru líklegir til að segja upp þegar fyrirtækið mætir ekki einni eða fleiri af grundvallarþörfum sem eru:
- Þörfin fyrir traust. Starfsmenn ætlast til þess að fyrirtækið og stjórnendur standi við gefin loforð, séu opin og heiðarleg í öllum samskiptum, fjárfesti í þeim og komi fram við þá á réttlátan hátt.
- Þörfin fyrir að þróast. Að finna það að maður geti þróast og þroskast í starfi, þróað sína færni og haft starfsframamöguleika.
- Þörfin fyrir virðingu. Að vita það að maður muni fá viðurkenningu og umbun ef maður leggur sig allan fram, gerir sitt besta, sýnir tryggð og skilar vel unnu vinnuframlagi.
- Þörfin fyrir að finnast maður vera hæfur. Þörfin fyrir að vera í starfi þar sem maður fær að sýna það sem maður kann best, það sem hæfileikar manns nýtast best og þar sem maður fær að takast á við áskoranir.
Sjö ástæður uppsagnar
Í bókinni The 7 Hidden Reasons Employees leave segir Leigh Branham, sem er fræðimaður og framkvæmdastjóri ráðgjafarfyrirtækisins Keeping the People Inc., frá viðamiklum rannsóknum sínum á starfsmannaveltu og nefnir sjö mikilvægar ástæður þess að fólk segir upp. Hér að neðan er fjallað um þessar sjö ástæður:
1. Starfið eða vinnustaðurinn er ekki eins og búist var við
Nýliðar hafa oft óraunhæfar væntingar til fyrirtækisins þegar þeir hefja störf. Sumir verða áfram og aðlagast, aðrir missa áhugann en eru samt áfram, en margir segja upp og fara. Þessar væntingar, hvort sem þau eru óraunhæfar eða ekki, geta kostað vinnustaði mikla fjármuni.
Ofangreindar væntingar eru hluti af því sem hefur verið kallaður “sálfræðilegi samningurinn” en hann byggir á væntingum starfsmannsins til starfsins og vinnustaðarins og vinnuveitandans til starfsmannsins. Þessi samningur er óskráður og oft ómeðvitaður. Vinnuveitandi gerir m.a. þær væntingar til starfsmannsins að hann sýni hollustu, stundvísi, dugnað, frumkvæði og árangur. Starfsmaðurinn þar á móti býst m.a. við að fá starfsöryggi, sanngjörn laun, góð starfsskilyrði, tækifæri til starfsþróunar og ábyrgðar ásamt sveigjanleika til að geta samræmt vinnu og einkalíf. Rannsóknir hafa leitt í ljós að sálfræðilegur samningur sem byggir á gagnkvæmu trausti vinnuveitanda og starfsmanna hefur jákvæð áhrif á ýmsa þætti eins og t.d. framleiðni, gæði vöru, starfsmannaveltu, fjarvistir og starfsánægju.
Á síðustu árum hefur sálfræðilegi samningurinn farið í gegnum miklar breytingar. Starfsmannatryggð og starfsöryggi hefur minnkað og starfsumhverfið einkennist af aukinni óvissu. Starfsmenn eru farnir að leggja meiri áherslu á starfsþróun og endurmenntun við val á starfi.
2. Starfið og einstaklingurinn passa ekki saman
Rannsóknir á undanförnum 25 árum hafa leitt í ljós að 80% starfsmanna finna sig ekki í starfi og finnst þeir ekki nýta sína sérstöku hæfileika á hverjum degi. Það sem virðist skorta í mörgum fyrirtækjum er áhugi til velja þann hæfasta og hafa réttan mann á réttum stað. Mögulegar ástæður fyrir því gæti skortur á innsæi í mannauðinn. Sumir stjórnendur halda að starfsmönnum sé hægt að skipta út eða færa til hvert sem er innan fyrirtækisins. Þegar kemur að starfsmannavali er mikilvægt að vanda vel til verksins því rétt fólk í réttum störfum er undirstaða velgengni fyrirtækja, aukinnar starfsánægju og aukningu í framleiðni ásamt því að það tryggir minni fjarvistir og stuðlar að því að starfsmannaskipti eða starfsmannavelta verður í lágmarki. Ýmsar rannsóknir benda til þess að áætla megi að kostnaður vegna starfsmannaveltu t.d. vegna mistaka í ráðningum kosti fyrirtæki á bilinu 30%-100% af árslaunum viðkomandi starfsmanns. Kostnaður þessi er einkum fólginn í minni framleiðni, tíma sem fer í öflun og val á nýjum starfsmönnum og þjálfunarkostnaði. Þessar tölur endurspegla mikilvægi þess að vanda vel val á starfsfólki ef fyrirtæki ætla að ná árangri.
3. Skortur á nægri leiðsögn og endurgjöf
Leiðsögn og endurgjöf á frammistöðu er nauðsynleg starfsmönnum þar sem hún hjálpar þeim að svara fjórum grundvallarspurningum:
- Hvað erum við að gera?
- Hvernig eigum við að gera það?
- Hvaða væntingar eru gerðar til mín?
- Hvernig stend ég mig?
Svörin við þessum spurningum eru það sem gefur starfinu tilgang. Endurgjöf er mjög gagnleg til að nota við þjálfun á þeim starfssviðum þar sem leiðréttingar er þörf, sérstaklega ef starfsmaður hefur staðið sig vel fyrst en mistekst síðar við svipaðar aðstæður. Rannsóknir sýna að einlæg og nákvæm endurgjöf á frammistöðu starfsmanns hefur mjög jákvæð áhrif. Það hefur m.a. verið sýnt fram á það að stjórnendur sem veita endurgjöf á frammistöðu starfsmanns við að vinna ákveðið verkefni ná meiri árangri en stjórnendur sem reyna eingöngu að útskýra hvernig eigi að vinna ákveðið verkefni.
4. Ekki nægilegir starfsþróunarmöguleikar
Miklar breytingar hafa átt sér stað í viðskiptaumhverfinu. Lífstíðarráðningar eru að enda sitt skeið og ráðningar í tímabundin verkefni eru að leysa þær af hólmi. Flestir munu skipta um starf eða jafnvel starfsgrein einu sinni eða tvisvar á næstu 10 árum. Þekking og hæfni úreldist á nokkurra ára eða jafnvel nokkurra mánaða fresti. Það er fyrirtækjum nauðsynlegt að skapa starfsmönnum þau tæki og þá þjálfun sem sér þeim fyrir færni, hæfni og nauðsynlegt sjálfstraust til að búa sig undir framtíðina og auka þroska sinn.
5. Skortur á virðingu og viðurkenningu
Við höfum öll þörf fyrir að finnast mikilvæg. Mörg fyrirtæki hins vegar láta fólk finnast hið gagnstæða þ.e. margir starfsmenn fá ekki hrós og viðurkenningu fyrir vel unnin störf. Starfsmenn leggja sig fram, vinna myrkranna á milli, en meira virðist vera lagt uppúr hagnaðartölum en að taka eftir því sem vel er gert. Rannsóknir sýna að starfsmenn sem hafa fengið hrós og viðurkenningu á síðastliðnum sjö dögum skila meiri afköstum, fá betra mat frá viðskiptavinum, eru líklegri til að vera áfram hjá fyrirtækinu og gera færri mistök. Þeir eru einfaldlega áhugasamari og meira tilbúnir til að leggja sig fram.
6. Streita vegna yfirvinnu og skorts á jafnvægi milli vinnu og einkalífs
Margir þættir á vinnustaðnum geta valdið streitu, m.a. langvarandi álag, yfirvinna, ágreiningur, skipulagsleysi, slæm samskipti við næsta yfirmann, baktal, kynferðisleg áreitni, fordómar o.s.frv. Nýlegar rannsóknir sýna að næstmesti streituvaldurinn í vinnunni er skortur á jafnvægi milli vinnu og einkalífs. Starfsmenn upplifa streitu þegar vinnan gagntekur þá og er tekin fram yfir fjölskylduna og einkalífið. Margir finna sig neydda til að fórna fjölskyldunni fyrir vinnunna. Þeir eru með hugann við vinnuna þegar þeir verja tíma með fjölskyldunni og eru svo með samviskubit þegar þeir verja of miklum tíma í vinnunni.
7. Lítil trú á æðstu yfirmönnum
Ef vinnustaðir vilja fá hollustu starfsmanna þurfa þau að skapa menningu þar sem traust ríkir og heilindi. Því miður er þetta ekki alltaf tilfellið. Hollustan minnkar þegar starfsmenn finna að yfirstjórn fyrirtækisins er ekki í tengslum við það sem er að gerast innan fyrirtækisins eða þá leggur meiri áherslu á hagnað og gróða en þarfir og væntingar starfsmanna. Þetta leiðir til þess að starfsmenn sýna minni áhuga, leggja sig minna fram og kvarta undan stefnu og vinnubrögðum fyrirtækisins. Stjórnendur geta einnig sýnt skort á trausti með því að setja spurningamerki við ákvarðanir og aðgerðir yfirstjórnar, eða þá með andstöðu við breytingar sem stendur til að innleiða.
Greinarhöfundur: Ingrid Kuhlman. Birtist í Viðskiptablaðinu 8. júní 2005.
