Þekkingarfyrirtækin og hlutverk stjórnenda

Aldrei fyrr hafa verið gerðar eins miklar kröfur til stjórnenda og nú. 

Vinnan er orðin flóknari, sem krefst meira samstarfs og innsæis, hraðinn er orðinn meiri, sem krefst frumkvæðis og drifkrafts, og breytingarnar örari, sem krefst þess að menn séu opnir fyrir nýjum tækifærum og tilbúnir til að breyta. Undirstaða verðmætasköpunarinnar býr í starfsfólkinu, sem þýðir að fyrirtækin eru orðin mjög háð starfsfólki sínu. Þörfin fyrir þekkingu og hæfni á flestum sviðum stjórnunar hefur aukist til muna á undanförnum árum.

Viðskiptaumhverfi fyrirtækja og stofnana er að breytast samhliða þróun eins og t.d. í alþjóðasamkeppni þar sem erlendir markaðir og samkeppnisaðilar eru komnir til að vera. Bylting hefur orðið í samskiptum sem svo sannarlega hefur sett mark sitt á vinnustaðina. Þarf þá ekki annað en að nefna tölvupóstinn, Internetið og tölvu- og hugbúnaðarkerfin, farsíma, sjónvarp, fjarfundabúnaði ofl. Bætt aðgengi að mikilli þekkingu, aukin sérhæfing og hærra og fjölbreyttara menntastig hafa einnig sett sitt mark á þróunina.

Þriðja byltingin í sögunni: Þekkingar- og þjónustusamfélagið
Metsölurithöfundurinn og fræðimaðurinn Alvin Toffler, sem skrifaði m.a. bókina The Third Wave, segir að við séum að fara inn í 3. umbreytingatímabil sögunnar sem nefnt hefur verið "þekkingarsamfélagið". Fyrsta umbreytingaskeiðið var fyrir um 10.000 árum þegar mannkynið hætti að hlaupa um slétturnar, settist að og hóf landbúnað. Þá hófst tímabil þar sem menn hófu að búa saman, mynda þorp og þróa menningu. Landið varð verðmætt því þar mátti rækta.

Næsta umbreytingarskeiðið var iðnbyltingin sem hófst á 18. öld þegar fólkið yfirgaf sveitina og landbúnaðinn og fór í verksmiðjurnar sem framleiddu vörur. Á iðntímabilinu urðu framleiðsluþættirnir þrír: land, vinnuafl og fjármagn.

Í þriðja umbreytingaskeiðinu sem nú er hafið er hugvitið, þekkingin og kunnáttan að leysa af vöðvaaflið og vélarnar sem undirstaða framfara. Þetta tímabil kallar Alvin Tofler "þekkingar- eða upplýsingatímabilið". Þessa breytingu má t.d. sjá á því að til að stofna fyrirtæki í dag þarftu fyrst og fremst að eiga þekkingu. Þar á eftir getur verið gott að eiga aðgang að landi, vinnuafli eða fjármagni. Þau þekkingarfyrirtæki sem skjóta upp kollinum í dag eru þekkingarfyrirtæki þar sem sérfræðingar vinna fyrst og fremst með upplýsingar, þekkingu, álit og fagmennsku. Þekkingin er orðin hráefni og hæfnin til að vinna þekkinguna er orðið verðmæti. Þekkingin og hæfnin er dýrmætari en framleiðslutækin. Þetta þýðir fyrir fyritæki eins og t.d. Microsoft, Marel, Össur og Gallup að það eru ekki fasteignir, vélar eða tæki sem standa undir fyrirtækinu heldur þekking og hæfni starfsfólksins til að geta þróað, hannað og selt það sem fyrirtækið gerir. Með öðrum orðum: undirstaðan er sérhæfð þekking starfsfólksins, í kollinum á starfsfólkinu.

Framtíðargeta starfsfólks verðmætasti þáttur fyrirtækja
Þetta setur nútímaþekkingarfyrirtæki í aðra aðstöðu en fyrirtæki hafa verið í hingað til, þar sem varan var stöðluð, vinnan tiltölulega auðveld og maður kom einfaldlega í manns stað. Starfsmennirnir þurftu á fyrirtækjunum að halda og fyrir starfsfólk og vinnuveitendur var ástæða til - og er enn í mörgum fyrirtækjum - að semja sérstaklega um sjálfsögðustu réttindi og skyldur. Sameiginlegir hagsmunir starfsmanna og fyrirtækisins eru nú meiri. Einstakir starfsmenn semja sér við sinn vinnuveitanda.

Hlutverk stjórnenda í árangri gríðarlega mikilvægt
Að ofansögðu má vera ljóst að geta fyrirtækja til að nýta sér sköpunargáfu, frumkvæði og hæfni starfsfólksins greinir á milli þeirra sem skara fram úr og þeirra sem sitja eftir í samkeppninni. Þetta setur hlutverk stjórnenda í mjög veigamikla og erfiða stöðu. Sem dæmi um hversu mililvægt hlutverk stjórnenda er þá hafa rannsóknir leitt í ljós að 45% af góðum árangri fyrirtækja megi skrifa á stjórnendur og einnig að 60-75% af lélegum árangri fyrirtækja megi skrifa á stjórnendur.Ábyrgð stjórnenda er því gríðarleg.

Að búa til hæfa stjórnendur
Mikill skortur er á hæfum stjórnendum sem virkilega ná árangri. Sá skortur mun aukast verulega. Spurningin er hvernig hægt er að búa til hæfa stjórnendur. Afar sjaldgæft er að menn séu meðfæddir framúrskarandi stjórnendur. Enn sjaldgæfara er að menn séu framúrskarandi frá og með þeim degi sem þeir byrja sem stjórnendur. Þetta er lærdómsferli þar sem menn verða að læra að ná tökum á ákveðinni hegðun. Þessa hegðun er hægt að þjálfa og örva með námi eða stjórnendaþjálfun. Sum hegðun er erfitt að kenna öðruvísi en með þjálfun þar sem reynir á hegðunina. Dæmi um mikilvæga hæfileika sem stjórnendur verða að búa yfir er færni í samtölum. Stjórnendur nota samtalið sem aðalform samskipta og það hversu góðir menn eru í að beita þeirri tækni segir mikið til um þann árangur sem þeir ná í samskiptum við fólk. Samtalstækni er tiltölulega auðvelt að þjálfa og styrkja. Tæknin snýst um að kunna að spyrja, nota þagnir, taka saman, virk hlustun, kryfjandi spurningar, líkamsmál eins og að kinka kolli, sýna samúð, beita röddinni, lyfta augabrúnum o.fl. Einnig það að geta lesið mismunandi tegundir skilaboða í samtali eins og t.d. tilfinningalega þáttinn, sem oft segir meira um hvað fólk er raunverulega að segja en orðin sem menn nota.

Breytt hlutverk stjórnenda
Stjórnandi á iðntímabilinu vissi hvað hans undirmenn voru að gera. Hann var oft besti undirmaðurinn sem var gerður að stjórnanda eða kom til greina sem stjórnandi ef hann var búinn að vinna lengi hjá fyrirtækinu. Hann þekkti starfið og gat útskýrt og leiðrétt þegar við átti. Hann hafði eftirlitshlutverki að gegna þ.e. átti að sjá til þess að menn væru að vinna. 

 Tafla 1.

Áherslubreytingar í hlutverki stjórnandans á vinnustöðum.
Eins og sjá má hér að ofan þá er hlutverk stjórnanda að breytast. Stjórnandinn er kominn í hlutverk þess sem hvetur, styður við bakið á fólki, skapar ramma og skilyrði og er í raun bæði í hlutverki leiðtogans og þjónsins. Þetta nýja hlutverk er erfiðara og krefst mikillar hæfni í mannlegum samskiptum og þekkingar á fólki.

Stjórnandinn á að redda málum
Rannsókn sem var gerð í Hollandi þar sem starfsfólk var beðið um að skilgreina þá hegðun sem það vildi að stjórnandinn sýndi leiddi ýmislegt fróðlegt í ljós. Niðurstöðurnar gáfu til kynna að í flestum tilfellum vildi starfsfólk að stjórnandinn sýndi þeim persónulegan stuðning og væri til staðar til að redda málum fyrir þau. Menn leituðu ekki að sérfræðingi í stjórnandanum heldur frekar hvatningu og aðstoð við að redda málum sem þeir gátu ekki sinnt eða höfðu ekki vald til. Í sérfræðingafyrirtækjunum var þetta sérstaklega skýrt þ.e. að menn höfðu þörf fyrir stjórnanda sem gat sýnt stuðning og reddað málum.

Tilfinningalegt næmi og leiðinlegir stjórnendur
Nýtt hugtak sem komið hefur fram á síðari árum í stjórnunarfræðum er "tilfinningagreind". Þar með er vísað í hæfni til að vinna með tilfinningar, hæfni til að skilja fólk, sjálfan sig, getu til að stjórna hópi, getu til að vinna úr áföllum og vonbrigðum og getu til að koma sjálfum/ri sér yfir erfið tímabil. Rannsóknir hafa leitt í ljós að stjórnendur komast oft í stjórnunarstöður vegna þess hvað þeir eru góðir í kollinum. Besti maðurinn í að leysa málin verður stjórnandi. Þeir stjórnendur sem síðar veljast áfram til forustu innan fyrirtækja hafa það sem kallað er "hæfni í mannlegum samskiptum". Það er fólkið sem menn vilja vinna hjá, treysta og eru  tilbúnir að leggja sig fram fyrir. Þetta eru þau atriði sem sérstaklega er leitað eftir í stjórnendum í dag. Góðu tíðindin í þessu er að tilfinningagreind er hægt að læra, m.a. með þjálfun.

Rannsóknir Gallup í Bandaríkjunum gefa alveg skýr svör um mikilvægi góðra samskiptahæfileika stjórnenda. Aðalástæða uppsagna í fyrirtækjum er samskipti við næsta yfirmann. Þetta þýðir beinum orðum að á vinnustöðum þar sem mjög sérhæfðir og sjaldgæfir sérfræðingar vinna getur leiðinlegur yfirmaður losað sig við alla þá bestu á mettíma.

Samskiptahæfni það sem flestir stjórnendur vilja bæta
Eins og fram kemur hér að ofan er ekki einleikið að vera stjórnandi í nútímafyrirtæki. Vegna mikilla krafna um hæfni í mannlegum samskiptum ríður mikið á að menntun stjórnenda sé ekki eingöngu í formi bóklegrar þekkingar heldur einnig á sviði hegðunar. Mín reynsla sem stjórnendaþjálfari er sú að 90% af þeim atriðum sem stjórnendur telja að séu erfið í þeirra starfi varða atriði sem á einn og annan hátt tengjast samskiptum, t.d. að segja nei, vera of ákveðinn, geta ekki sannfært, hlusta ekki vel, vera ekki spurður álits, vera of ágengur, vera of viðkvæmur fyrir gagnrýni, kunna ekki að hrósa, kunna ekki að taka hrósi og erfiðleikar við að ræða viðkvæm mál eins og þegar þarf að taka á lélegri frammistöðu.

Láta samstarfsfólk segja sitt álit á frammistöðu stjórnandans
Mikilvægur þáttur í stjórnendaþjálfun er sjálfskoðun þ.e. að menn leggi hreinskilið mat á þau atriði sem þeim finnst að þurfi að laga og einnig þau atriði sem menn eru góðir í. Hluti af þeirri skoðun er að fá upplýsingar frá samstarfsmönnum um það hvernig stjórnandinn er að standa sig. Á sama hátt og það er ekki þjónsins að meta gæði þjónustunnar er æskilegt að stjórnandinn láti samstarfsfólk og þá bæði undirmenn og yfirmenn meta sig. Slíkar aðferðir eru mjög gagnlegar og tryggja á vissan hátt að stjórnandinn verður sér meðvitaður um eigin frammistöðu og að aðrir fylgist með. Rannsóknir sýna að það virkar mun betur sem aðferð til að bæta frammistöðu að veita mönnum upplýsingar um það hvernig þeir standa sig en að segja þeim hvernig þeir eigi að standa sig. Þetta þýðir að það að fá hrós eða leiðréttingu eða mat á því sem við höfum gert skilar meiri árangri en skipanir eða fyrirmæli um hvernig við eigum að gera hlutina.

Stjórnendaþjálfun, mælingar, kenningar, undirliggjandi viðhorf og hæfni
Markviss stjórnendaþjálfun getur skilað mjög góðum árangri. Mikilvægt er hinsvegar að þjálfunin sé markviss þar sem námsmarkmið eru skilgreynd svo og aðferðir til að ná þeim. Markviss þjálfun byrjar á því að mæla þá hegðun sem taka á fyrir. Dæmi um það er próf sem mælir stjórnunarstíl viðkomandi. Þar fær viðkomandi stöðumat. Þjálfunin sjálf fer svo ofan í þau atriði sem mælingin nær til. Góð stjórnendaþjálfun tekur til nokkurra mikilvægra þátta. Í fyrsta lagi er fyrirlestur um vel uppbyggðan kenningalegan grunn til að skoða þann veruleika sem um ræðir. Dæmi um það eru kenningar um stjórnunarstíla í þekkingarfyrirtækjum eða uppbygging á fyrirtækjabrag. Í öðru lagi umræður og skilningur á kenningunum þar sem kenningarnar sjálfar eru teknar fyrir versus viðhorf og gildi og  persónilegar skoðanir á því hvernig menn sjálfir telja að eigi að gera hlutina. Þar ræða menn um hagnýtt gildi fyrir sig og sínar aðstæður. Í þriðja lagi þjálfun á þeirri hegðun sem taka á fyrir. Mjög oft eru settir upp hlutverkaleikir til að fá fram þau atriði sem vinna á í. Dæmi um þannig leik er t.d. að þjálfa hvernig segja skuli starfsmanni upp. Þjálfari, leikari eða annar þátttakandi situr á móti og leikur þau viðbrögð sem búast má við, eins og t.d. að fara að gráta. Viðkomandi stjórnandi leikur síðan leikinn eins og hann myndi gera í raunveruleikanum. Eftir smá stund er leikurinn stoppaður og rætt um hvernig gekk. Viðkomandi ræðir reynslu sína og aðrir þátttakendur segja sitt álit. Þjálfarinn bendir á mikilvæg atriði og tekur til umræðu hvernig gekk.

Stjórnendur gegna lykilstöðu innan fyrirtækja við að ná árangri. Allar breytingar hefjast með þeim og það eru þeir sem fylgja breytingunum eftir.Ef stjórnandinn er ekki hæfur má ekki búast við að restin komi til með að spjara sig. Hér gildir það sama og í íþróttum þ.e. að sá sem ekki æfir nær ekki að bæta sig. Sá sem ekki veit hvernig hann stendur sig hefur enga ástæðu til að breyta sér. Sá sem ekki veit hvað hann gerir rangt mun ekki leiðrétta það. Sá sem ekki veit hvernig á að breyta þarf leiðsögn. Sá sem vill þroskast þarf réttu aðstæðurnar og um það snýst stjórnendaþjálfun: að gera gott betra.

Stjórnendaþjálfun er form sem stöðugt oftar er valið til að ná fram þeim breytingum sem óskað er eftir.

Greinarhöfundur: Eyþór Eðvarðsson. Birtist í Hag, blaði viðskipta- og hagfræðinga apríl 2000, 3.tbl. 22. árg.